Archive for the ‘Uncategorized’ Category

Wat CMMI consultants (nog) niet weten over CMMI programma’s (3/3).

24 May, 2011

CMMI verbeterprogramma’s worden geassocieerd met geen of moeizaam verkregen resultaten. De meeste initiatieven (meer dan de helft) worden in verband met te weinig resultaten tussentijds gestopt. Hierdoor gaat veel geld én vertrouwen in veranderprogramma’s verloren. Tevens nemen de CMMI initiatieven die wel succesvol zijn al snel 1,5 tot 2 jaar in beslag waardoor bedrijven wel 2 keer nadenken voordat zij aan CMMI gebaseerde verbeterinitiatieven beginnen.

In een reeks van 3 artikelen bespreek ik de oorzaken van de slechte en moeizaam verkregen resultaten en mogelijke alternatieven. Want ook met CMMI zijn snelle resultaten te boeken. In het eerste artikel heb ik de verkeerde manieren van aanpak besproken. In het tweede artikel besprak ik de manieren om die verkeerde manieren van aanpak te vermijden en in dit 3de artikel bespreek ik alternatieve manieren van aanpak.

Kort nog eens de verkeerde standaard manieren van aanpak.

  1. (Te) weinig ervaring leidt tot onsamenhangende en complexe processen.
  2. Bij ‘onzorgvuldig overnemen’ van CMMI proceseisen ontstaan processen die elkaar overlappen en tegenspreken.
  3. CMMI proceseisen worden niet altijd juist afgestemd op de specifieke bedrijfsdoelstellingen waardoor processen snel te complex worden.
  4. Het weglaten van het gedragscomponent in veranderprogramma’s kan zorgen voor weerstand bij invoering.
  5. Bij onvoldoende focus en vrijmaken van de veranderaars krijgen verbeterprogramma’s onvoldoende focus en snelheid.
  6. Door het negeren van intern aanwezige kennis en ervaring wordt de weerstand groter.

Alternatieve aanpak voor een snellere resultaat

Mijn alternatieve aanpak behelst een 4-stappenplan. De stappen in hoofdlijnen zijn als volgt:

1  De zelf-analyse

Weet wie je bent, waar je goed in bent, waar je dingen laat liggen en waar je naar toe wilt.

a. Maak een interne analyse van de huidige situatie. Definieer wat er niet goed gaat. Omschrijf de manier van werken in een perfecte situatie (organisatie-doelstellingen) en de stappen om daar te komen. Onderzoek bij elk probleem of dit echt de oorzaak is of slechts een symptoom van een dieper liggend probleem.

b. Voer een externe evaluatie uit op basis van het CMMI model. Ga hierbij uit van alle ML2 én ML3 processen. De brede scope zorgt voor een zorgvuldig beeld van de huidige situatie.

c. Betrek, indien mogelijk, organisatie onderdelen van buiten de eigen organisatie én betrek klanten. Dit verhoogt de kans op zinvolle feedback en leermomenten. Hoe zien anderen jouw organisatie en de manier waarop je hen behandelt?

d. Combineer de resultaten van beide analyses. Het meest zinvol zijn die bevindingen van de externe adviseur die niet bij de interne analyse naar boven zijn gekomen. Dit is de blinde vlek van de organisatie waar veel te winnen is.

2  Maak een stappenplan

Kies, prioritiseer, betrek interne mensen (kennis & ervaring).

a. Stel op basis van de bevindingen een WBS op. Parameters voor decompositie:

i. prioriteit voor de organisatie (niet te baseren op CMMI niveaus maar op organisatiedoelstellingen en klanten feedback).

ii.doorlooptijd (alles met een looptijd langer dan 2 weken verder uitwerken) of mate van complexiteit (lastige onderwerpen eerst).

iii. oplijnen verbeteronderwerpen met belangrijke klantprojecten. (een klantproject kan in zo’n kritieke fase zitten dat afleiding een te groot risico vormt).

b. Informeer en betrek de “randen”. Hier zit bruikbare kennis die problemen bij implementatie kunnen voorkomen. Typische randen zijn commerciële afdelingen, klanten, testgroepen en onderhoudteams, etc.

Tip: een senior medewerker (geen manager) levert de meest toegevoegde waarde.

c. Betrek ook disciplines als HR, IT, vormgeving en etc. om de wijzigingen voor implementatie passend te krijgen naar de huidige werkomgeving. Zo worden persoonlijke jaardoelstellingen aangepast wanneer projectmedewerkers niet of minder inzetbaar zijn voor klant projecten.

Tip: deelname aan het verbeterprogramma levert ‘bonuspunten’ op!

d. Het stappenplan wordt in fases/sprints/timeboxes ingedeeld van telkens 1 maand. De structuur per fase is altijd gelijk; de te realiseren veranderingen uitwerken, kennis en mensen betrekken en (indien nodig) trainen en communicatie plannen

i. Week 1: uitwerken en trainen.

ii. Week 2 & 3: de feitelijke realisatie. Met een betrokken team zijn processen snel te bouwen. Vaak is het een kwestie van aanscherpen en ‘snijden’ wat er al is!

iii. Week 4: communicatie, training, eerste implementatie (piloting) en acceptatie.

e. In deze fase van plannenmakerij is het essentieel dat het opsplitsen in fases juist gebeurt. Elkaar opvolgende verbeterstappen moeten aanvullend werken.

f. Er is per fase slechts 1 verbeterteam met 1 specifiek onderwerp. Er zijn dus geen parallelle teams. Parallelle teams leiden namelijk al snel tot een (te) complex verbeterprogramma.

g. Start de eerste maand met een charme offensief. Vertel over de doelstellingen, plannen, opzet, de betrokkenen en de manier waarop medewerkers het resultaat mede zullen bepalen. In deze eerste fase worden mensen ook getraind in samenwerken, feedback geven en ontvangen. Dit is het moment om mensen de mogelijkheid te geven zich ook in andere disciplines te bekwamen. Dit vergroot de acceptatie voor later en brengt een sfeer van enthousiasme en een verwachtingsvol uitkijken naar het echte werk dat later volgt.

h. Een belangrijke voorwaarde is het binden van deelnemers aan het verbeterprogramma; dat zij volledig inzetbaar zijn voor het verbeterprogramma. Dit betekent dat, afhankelijk van het verbeteronderwerp, strategische keuzes nodig zijn bij prioritisering van lopende en startende (klant) projecten. Dit zijn dé momenten waarop het management kan laten zien dat het veranderprogramma inderdaad belangrijk is voor de organisatie en niet alleen een papieren oefening is voor de (overbelaste) projecten.

3  Implementatie

Doe wat je hebt uitgestippeld en doe het met bezieling!

a. In de eerste week van iedere fase bepaalt men wat te bouwen.

b. De reikwijdte is hier een belangrijk aspect. Deze bepaalt vaak de uiteindelijke effectiviteit van de verandering. Hier geldt de regel dat té breed beter is dan te beperkt.

c. Veranderingen die een looptijd hebben van meer dan 2 weken worden opgesplitst. Het programma kan hier zijn flexibiliteit tonen door een fase op te rekken tot bv 2 maanden wanneer dit het resultaat verbetert en de complexiteit verkleint.

d. Op dit moment is de architectuur van het verbeterprogramma en de procesomgeving cruciaal. Hier is de hulp van een CMMI expert van belang om de zin en onzin van het model voor de organisatie (gerelateerd aan haar doelstellingen) te kunnen duiden. De architectuur helpt het verbeterprogramma te starten met het resultaat als referentiekader.

e. Gezien de opzet van het programma ligt een RUP of Agile-achtige aanpak voor de hand. Maar een standaard watervalaanpak werkt ook prima. Het is maar waar de organisatie zich het best bij voelt.

f. De feitelijke bouw van het geplande kan snel en efficiënt gaan door te focussen en continu de vragen te stellen: is dit nodig? waarom? waarom? waarom?

g. Een belangrijk aspect is ook dat de documentatie tijdig opgesteld wordt. Omdat het programma nog volop bezig is met de bouw is de kennis voor de documentatie nog vers. De documentatie wordt geschreven met de beheerders en gebruikers van het systeem in gedachten.

h. Week 4 is de week van communicatie (die tijdens de 2 bouwweken is opgesteld), training en eerste pilots.

i. Alle leeraspecten die in de 4de week worden opgedaan, gaan mee naar de volgende fase.

j. Iedere fase wordt formeel afgesloten met een bijeenkomst waarin men evalueert wat er is bereikt en het management zich committeert aan de komende fase(s).

4  Herhaal step 2, 3 en 4

Sta stil bij wat is opgeleverd, wat goed ging en waar het beter kon. En vooral, neem feedback van opgeleverde verbeteringen mee naar volgende fasen. Tijdens de eerste week van de volgende fase worden de volgende vragen beantwoord:

i. Welke verbeteringen zijn voor het verbeterproject van toepassing? Gebruik deze dan ook zelf!

ii. Evalueer architectuur en planning; zijn er aanpassingen nodig?

Dit is het 3de artikel in een reekst van 3. In het 1ste artikel ging ik in op foutieve manier van aanpak. In het 2de artikel besprak ik de manieren om de fouten te vermijden. In dit 3de artikel besprak ik een alternatieve aanpak voor CMMI gebaseerde verbeterprogramma’s.

Advertisements

Wat CMMI consultants (nog) niet weten over CMMI programma’s (2/3)

13 May, 2011

CMMI verbeterprogramma’s worden geassocieerd met geen of moeizaam verkregen resultaten. De meeste initiatieven (meer dan de helft) worden in verband met te weinig resultaten tussentijds gestopt. Hierdoor gaat veel geld én vertrouwen in veranderprogramma’s verloren. Tevens duren CMMI initiatieven die wel succesvol zijn al snel 1,5 tot 2 jaar. Het is wel duidelijk dat bedrijven dan 2 keer nadenken om CMMI gebaseerde verbeterinitiatieven te starten.

Dat snelle resultaten wel degelijk mogelijk zijn, bespreek ik in een serie van 3 artikelen. In het eerste artikel ging ik in op verkeerde manieren van aanpakken. In dit 2de artikel bespreek ik de manieren om die verkeerde aanpakken te vermijden. In het komende 3de artikel bespreek ik een alternatieve aanpak.

Kort nog eens de verkeerde standaard manieren van aanpak

  1. (Te) weinig ervaring leidt tot onsamenhangende en complexe processen.
  2. Bij ‘onzorgvuldig overnemen’ van CMMI proceseisen ontstaan processen die elkaar overlappen en tegenspreken.
  3. CMMI proceseisen worden niet altijd juist afgestemd op de specifieke bedrijfsdoelstellingen waardoor processen snel te complex zijn.
  4. Het weglaten van de gedragscomponent in veranderprogramma’s draagt bij tot weerstand bij invoering.
  5. Door onvoldoende focus en vrijmaken van de veranderaars krijgen verbeterprogramma’s onvoldoende focus en snelheid.
  6. Door het negeren van intern aanwezige kennis en ervaring wordt de weerstand groter.

Hoe bovenstaande fouten vermeden kunnen worden

1

Geef voldoende aandacht aan het verankeren van CMMI kennis in de organisatie. Denk hierbij eerder aan werkbezoeken aan succesvolle CMMI verbeterprogramma’s dan aan dure externe advisering. Let hierbij op de manier waarop CMMI proceseisen zijn vertaald naar processen.

Wanneer een adviseur wordt ingehuurd, zorg dan dat kennisoverdracht het belangrijkste aspect is. Focus binnen deze kennisoverdracht op de diepere kennis, achtergrond en filosofie achter het model. Dit helpt uw team de juiste balans te vinden tussen CMMI eisen en bedrijfsdoelstellingen.

Het is evident dat de CMMI advisering van voldoende (bewezen) kwaliteit moet zijn.

Door daarnaast de focus van het programma (en de basis van het verbetermateriaal) niet op het CMMI model zelf, maar op de eigen manier van werken en de aanwezige kennis en ervaring te leggen, wordt het verbeterprogramma een zelflerende organisatie die op eigen kracht leert te verbreden en fouten te voorkomen.

2

‘Blind’ CMMI proceseisen in eigen processen is niet effectief. Het gebeurt soms dat CMMI practices bijna letterlijk zijn overgenomen in de organisatie processen. Dan ontstaat een kopie van de CMMI procesgebieden.

De meest optimale uitgangspositie blijft de eigen huidige manier van werken en de prioritisering op basis van organisatiedoelstellingen. Deze vormen de structuur van het verbeterprogramma. Deskundig CMMI advies vertelt waar in het model informatie is te vinden over de verschillende verbeteraspecten. Het CMMI model ondersteunt nu in plaats van dat het dicteert.

3

Het uitgaan van eigen praktische onvolkomenheden, organisatiedoelstellingen en feedback van klanten en aangrenzende organisatie afdelingen zorgt dat de manier waarop CMMI best practices worden vertaald in eigen processen passend is. CMMI practices zijn toepasbaar in iedere context. De manier van toepassen, verschilt per omgeving waarin de processen werken. Zo zal de mate van beheer van configuration items waar besturingssystemen voor de luchtvaartindustrie worden gebouwd meer strikt zijn dan bij de bouw van een database programma in een grootwinkel bedrijf.

4

Het gedragscomponent wordt op de volgende manier vorm gegeven:

  • de manier van communiceren.
    • communiceer vroegtijdig mogelijke veranderingen;
    • laat de communicatie 2 kanten op werken. Input van de medewerker levert een schat aan informatie op (die vaak niet door externe informatie is te overtreffen);
    • pas de communicatie aan op de werkzaamheden en verantwoordelijkheden van medewerkers;
    • gebruik eigen terminologie en vermijd zoveel mogelijke specifieke CMMI termen; en
    • gebruik in de naam van het verbeterprogramma ook zeker niet CMMI; refereer aan de eigen organisatie doelstellingen.
  • een passende beloning voor het meewerken in het verbeterprogramma.
    • het opnemen van veranderdoelstellingen in persoonlijke targets maakt dat de veranderdoelstellingen serieuzer worden genomen tijdens het prioritiseren van werkzaamheden; en
    • neem de organisatiedoelstelling als richtpunt van de veranderdoelstellingen. Een veranderdoelstelling zoals CMMI ML2 zorgt dat er verkeerde keuzes worden gemaakt tijdens het veranderprogramma. De ervaring leert dat de procedures meer aan het CMMI model worden toegeschreven dan aan de noden van de eigen medewerkers. De focus komt te liggen op het pleasen van de CMMI appraisal in plaats van het realiseren van de de eigen organisatiedoelstellingen.

5

Dedicated teams die hun tijd kort maar volledig kunnen inzetten in het verbeteren van de manier van werken, zijn effectiever, meer tevreden en meer betrokken dan wanneer medewerkers hun bijdrage op deeltijdbasis doen. De focus komt bij deeltijd-deelname te vaak op de klantenprojecten te liggen. Dit als gevolg van een korte-termijn visie.

Verder is imbedding van het verbeterprogramma in de bestaande projectportfolio cruciaal. Dit zorgt voor voldoende managementattentie en ondersteunt de juiste prioritisering van het veranderprogramma met betrekking tot de organisatiedoelstellingen.

6

Zie hiervoor ook punt 3. Extern advies is soms nodig maar veelal is de benodigde kennis al aanwezig. Betrek daarom eigen medewerkers met gezag binnen de eigen kring in het veranderprogramma; dit verzekert de input van waardevolle informatie en vermindert de mate van weerstand bij invoering. Gebruik deze kennis ook bij het opstellen van de communicatiemiddelen en -inhoud.

Betrek ook junior medewerkers; dit biedt hen de mogelijkheid snel te groeien en zij hebben een frisse kijk op de manier van werken binnen de organisatie. Zijn nemen als het ware nog een stuk van hun vorige omgeving mee.

Betrek ook andere afdelingen dan alleen de ontwikkelafdelingen bij het veranderprogramma. Dit zorgt dat werkproducten van het verbeterprogramma ook door deze afdelingen gemakkelijker geaccepteerd en gebruikt worden. Op die manier ontstaat een keten-breed verbeterresultaat, wat uiteindelijk de organisatie ten goede komt en de effectiviteit van het veranderprogramma met 66% doet toenemen.

Daarnaast levert het betrekken van verschillende stakeholders (denk ook aan de externe of interne klanten) ook waardevolle informatie op over hoe de eigen ontwikkelafdeling door anderen wordt ervaren. Dit maakt dat de organisatie nog meer rendement kan halen uit verbeterprogramma.

Dit is het 2de artikel in een reekst van 3. In het eerste artikel ging ik in op verkeerde manier van aanpak. In dit 2de artikel bespreek ik de manieren om die verkeerde aanpak te vermijden. In het komende 3de artikel bespreek ik een alternatieve aanpak voor CMMI gebaseerde verbeterprogramma’s.

Het Nieuwe Werken, Persoonlijk Leiderschap en Just Inspire

1 November, 2010

Het nieuwe buzz-word is wel Het Nieuwe Werken (HNW). Hiermee wordt bedoelt dat  het werken wordt aangepast, of beter gezegd, ingepast in het gehele leefpatroon van de medewerkers en het team.  Werktijden zijn, tot op zekere hoogte, zelf te bepalen. Dit geldt ook voor de werkplek , houding tegenover werk en werkinhoud. Moderne technieken zoals mobiel internet, mails afhandelen via de mobiele telefoon, en binnenkort [video phone calls] via de mobiele telefoon, maken het voor veel werkzaamheden mogelijk niet meer op kantoor aanwezig te hoeven te zijn.

Ik kan mij nog goed herinneren dat ik, eind jaren 80, een aanvaring met een manager had. Hij was al een aantal malen langs mijn bureau gelopen. Geen van de keren zat ik achter mijn bureau. Ondanks het feit dat er inhoudelijk niets op mijn werk viel aan te merken, had ik toch een groot probleem. Ik kon, volgens hem, immers niet aan het werk zijn geweest.

Dit roept de vraag op of de huidige managers zijn ingesteld op HNW.  Welke angsten leven er bij managers wanneer de medewerkers zijn uitgezworven over de stad. Op welke manieren kunnen de voortgang worden bepaald en activiteiten tijdig worden bijgestuurd? Het vereist aangepaste werkprocessen, duidelijk afgestemde verantwoordelijkheden, en ook dat de ‘vrijheidsgraden’ (autoriteit) van de medewerkers worden omschreven.

Voor de manager betekent dit dat hij vertrouwen moet hebben in zijn medewerkers.  Het vereist voor een deel het loslaten van het ‘oude’ paradigma dat medewerkers ‘zichtbaar’ moeten zijn.

Voor de medewerker verandert er ook veel. Het is niet meer nodig twee keer per dag langdurig in de file te staan; bij mooi weer kan er in de tuin worden gewerkt; of het werk wordt ‘s avonds gedaan, als de kinderen op bed liggen.

Onderzoek wijst uit dat de medewerker, wanneer hij niet op de werkplek zijn werkzaamheden uitvoert, ook aan stress wordt bloot gesteld. Het blijkt dat ‘even naar de bakker gaan’ of zelfs ‘even naar het ‘toilet gaan’ tot onzekerheid en zelfs stress kan leiden. Stel je voor dat er gebeld wordt door een collega of de manager en je neemt niet op, of er zijn bussen en trams te horen. Wat zal er wel niet gedacht worden?

Verder blijkt dat thuis werken en de verantwoordelijkheid voor de kinderen hebben, een moeilijke combinatie is. Concentreren is lastig, en als verantwoordelijk ouder luister je altijd met één oor of alles wel goed gaat. En net als je in een flow zit moet er een luier worden verschoond, of een ruzie gesust.

Het is nodig dat mensen open met elkaar in gesprek gaan. Wanneer men de persoonlijke omstandigheden en beleving van alle teamleden kent, wordt hier gemakkelijker rekening mee gehouden. Agenda’s worden eenvoudiger op elkaar afgestemd. Samen worden de schouders er onder gezet.

Verder dient de manager ook zijn gevoelens te delen met het team. Op welke manier kan het team de manager ondersteunen. Immer hij dient ook het zakelijk belang en (belangrijker) zijn eigen managers en eigen doelstellingen te halen. (Deze zin snap ik niet helemaal, wat bedoel je met ‘zijn eigen managers te halen’? wouter)

Persoonlijk Leiderschap is onontbeerlijk voor deze teams. Het ondersteunt het nemen van verantwoordelijkheid, het neemt angst weg bij manager en medewerkers; het maakt dat teams beter gebruik maken van elkaars kracht en (mogelijk nu nog verborgen) potentieel. Omdat men ook elkaars zwakke plekken kent, worden deze door teamleden aangevuld en ondersteund.

Just Inspire is, naast de ontwikkeling van Persoonlijk Leiderschap, een andere aanvulling bij de introductie van HNW in een organisatie.

Just Inspire is voor organisaties een concreet en praktisch startschot voor Het Nieuwe Werken (HNW).  Bij HNW gaat het om mensen, hun kern, de potentie en op welke manier zij deze potentie in hun persoonlijk en professionele leven kunnen benutten. Door Just Inspire maken mensen op een authentieke en persoonlijke wijze contact met elkaar, en worden nieuwe inzichten getoond.

Just Inspire doorbreekt behoudende en vastgeroeste patronen. Het prikkelt en daagt uit  tot sprankelende nieuwe manieren van samenwerken en communiceren, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en talent.

Meer informatie: www.just-inspire.nl of www.co-chi.nl

1 April, 2010

Lucia B. – Kafka in Nederland
“wij kunnen geen bewijs vinden dat zij het wel gedaan heeft” Lucia B. kan door het Openbaar Ministerie, lees de overheid, lees het door ons gekozen parlement en de regering, lees door ons allemaal, niet onschuldig worden bevonden. Terwijl de openbare aanklager letterlijk stelt dat er geen wettig en sluitend bewijs is gevonden voor haar schuld. De wet staat het de openbare aanklager niet toe dit zo te stellen.

Ben ik nu zo dom, simpel misschien? Waarom staan wij op onze achterste benen als een Amerikaanse, macho oudgeneraal iets over homo’s in het Nederlandse leger zegt, maar halen wij onze schouders op wanneer wij erachter komen dat mensen bij het OM en de rechterlijke macht op een magistrale wijze hebben gefaald?

Ik vind regels goed. Sterker nog, ik heb van regels min of meer mijn beroep gemaakt. Regels zijn er om te worden nageleefd, maar niet ten koste van alles. Zelf-initiatief wordt immer gewaardeerd, aangezien het gaat om het naléven van regels, niet het blinde opvolgen ervan. Ook de overheid wil een lerende organisatie worden. Maar een fout toegeven, of acties koppelen aan geconstateerde fouten, is blijkbaar niet in de wet opgenomen. Wat mij betreft ligt hier nog ruimte voor verbetering.

Beschuldigd worden van babymoord en jaren de gevangenis in; terwijl je onschuldig bent. Hoe blind kan een samenleving zijn? Hoe is het mogelijk dat, wanneer ik te veel geld stort op de bankrekening van de belastingdienst, ik dit netjes teruggestort krijg, maar, wanneer wij iemand ten onrechte laten beschuldigen van babymoord, we het afdoen met: “wij kunnen geen bewijs vinden dat zij het wel gedaan heeft”? Ik vind dit niet sociaal. Ik zie hier een normenverval in van onze samenleving. De overheid, die ons aanspreekt over normen en waarden, stimuleert dit normenverval.

Wat is er voor nodig om Jan Peter Balkenende, Hirsh Ballin, of de openbare aanklager, op de televisie te laten verklaren dat, door gemaakte fouten bij het OM, Lucia B. onschuldig de gevangenis is in gegaan? Dat wij als samenleving iets goed te maken hebben? Dat de aanklager zijn andere medewerkers toespreekt, door te zeggen dat door zijn fout Lucia B. ten onrechte iets verschrikkelijks is aangedaan? Dat zij volledig gerehabilliteerd zal worden? Dat zij een baan krijgt aangeboden? Een baan waar JP haar zelfs persoonlijk naar toe zal brengen!

Persoonlijk leiderschap is wat onze maatschappij ontbeert. Humanisme, dat zegt het CDA hoog in het vaandel te dragen. Ik zie er in deze geschiedenis niets van terug. Wat zouden wij als samenleving, denkend aan een humanistische aanpak, kunnen doen om de regels in de wet zodanig aan te passen dat diegene die een fout hebben begaan, deze ook kunnen toegeven, volledig corrigeren, en dat de menselijke tragedie die de fout heeft opgeleverd, zoveel mogelijk ongedaan kan worden gemaakt?

Enkele overwegingen:
1. Voer een risico-analyse binnen de rechtspraak in. Welke risico’s bestaan er in specifieke gevallen? Wat kan er in een proces worden gedaan om dit risico te minimaliseren?
2. Indien een veroordeling, foutief blijkt te zijn, dient de status quo van vóór de verdachtmaking van iemand volledig te worden hersteld, dus geen aantekeningen in iemands dossier.
3. Fouten toegeven, door rechter, aanklager of wie dan ook, levert op zich geen negatieve gevolgen op. Sterker nog, het levert krediet op. Het leidt ook tot een meer humane rechtspraak. Immers, fouten kunnen worden toegegeven en hersteld. Ik sta liever tegenover iemand waarvan ik weet dat die sterk genoeg is (over voldoende persoonlijk leiderschap beschikt) om mogelijke fouten toe te geven en ervan te leren, dan iemand waarvan ik weet dat hij onwrikbaar vasthoud aan iets wat niet klopt, omdat hij daar ooit toe besloten heeft.
4. De wet wordt humaan. Ik schrijf dit terwijl ik niet weet hoe dit zou moeten. Waarschijnlijk zou dit iets moeten worden als “fouten kunnen toegeven”. Een omgeving creeren waarin het mogelijk is om snel, efficient en volledig, fouten toe te geven en deze te herstellen.
5. In de rechterlijke macht en bij het Openbaar Ministerie worden trendanalyses bijgehouden. Hoe ‘goed’ zijn uitspraken en veroordelingen. Wat is het lerend vermogen van een team of afdeling. Wat zijn mogelijke ‘weak signals’, die duiden op mogelijke dwalingen?

Het is een complex probleem met een eenvoudige oplossing. Humanisme in de praktijk. Persoonlijk leiderschap dat zich uit in zelfvertrouwen en een onbevangenheid in het toegeven van fouten. Processen die er zijn om ons leven te veraangenamen en die niet in a-sociaal beton gegraveerd staan.

De eenvoud schuilt hem in het zetten van de eerste stap en de consequenties van de daaruit voortvloeiende volgende stappen.

16 December, 2009

Personal Leadership and Project Management

How does a project manager becomes better? How does a person showing personal leadership skills becomes a good project manager? Would the combination not  be a thrill?

Personal leadership is something that can be learned. Everyone can become an excellent personal leader. Each of us has the intrinsic capability to become a serious and valued personal leader. The other way around is not true. Not everybody has it in her/im to become a good project manager.

What are the characteristics of a personal leader and a project manager?

A personal leader is more efficient, lives a more pleasent life and is inspirational to the people in her/is direct environment. The personal leader does this by being authentic, aware of her/is capabilities, positive and less positive.  When you work with her/im you feel no resistance, your energy and flow of ideas are accepted, additional information is added and the thoughs are given back to you; you feel positively energized and continuous in the flow to produce surprisingly and unexpected beautiful and wonderful results.

A project manager works well under stress, is able to differentiate between details and the bigger picture, while keeping details under control. Futhermore s/he is able to manage project members as well as other outside stakeholders. S/he is a policitian and technician in one. A project manager manage financial as well as technical details which lead to a successful project. A project manager is able to manage agendas, work(load) and work environment. S/he is able to understand what has to be done to get the work delivered as committed.

Clearly it depends on the job ahead what skills you look for.

Now imagine a project manager who shows personal leadership skills. Would this not be wonderful? Who would not like to work in her/is team? Who would not like to assign this manager for her/is project?

For project management skills there are many good project management courses, as well as good project management models like Prince2, PMBOK, CMMI.

The road to personal leadership starts with a good analysis of the person you are; what are your strengths, how do you overcome those habits which, somehow seem te get hold of your behaviour and words and lead  you to nothing?

The good thing is that this is not difficult. There are ways to help people and organizations (e.g http://www.co-chi.nl or http://www.corinor.nl). The key-word is choose. This is linked to the understanding that your choice is based on your own values, authenticity, dreams and your passion.

After the first choice comes another, more critical aspect, the choice for the consequences of your choices.

And if the choice is no good in the first place, just make another choice… It is that simple…..

Enjoy choosing.

PS in the next blogs I will talk on how team efficiency can be measured and improved. See you around.

Persoonlijk Leiderschap en humanisme

9 December, 2009

Wat maakt dat mensen elkaar toch de meest bizarre dingen aandoen. Vrouwen achtergesteld door religie’s, kinderen die door priesters worden misbruikt die dan op hun beurt worden beschermt door de religieuze leiders, hele bevolkingsgroepen die worden achtergesteld, verdreven, verkracht en vermoord.

Wat maakt toch dat wij niet in vrede en harmonie met elkaar kunnen/willen leven?

Waarom ben ik in de basis een normale man die, uitgedaagd door een overheid of een daad van (vermeende) agressie, ineens kan omslaan in een agressieveling?

Humanisme is een levenshouding welke religie, vorm van staat, e.d. overstijgt. Wikipedia: Humanism is a perspective common to a wide range of ethical stances that attaches importance to human dignity, concerns, and capabilities, particularly rationality.” In mijn betekenis ontbreekt hier de passie voor het leven die het humanisme ondersteunt. Humanisme is een antwoord voor de boven omschreven voorbeelden van problemen.

Het is een houding, waarin wij anderen benaderen als gelijken. Sterker, we zijn allemaal gelijk. In ieder opzicht zijn wij mensen gelijk. Dat maakt het ook zo stompzinnig. Ikzelf vind het bijvoorbeeld lastig om anderen, zoals bijvoorbeeld de mensen in de bovenaan genoemde voorbeelden, óók als mijn gelijken te zien. tricky hé?

Wat mij helpt mijn humanistische inslag te versterken is persoonlijk leiderschap. Immers, persoonlijk leiderschap maakt dat ik mijn sterke eigenschappen ken. Mijn eigen zwakheden, en de manieren om anderen te betrekken, om in activiteiten, mijn zwakheden te laten aanvullen door de sterke kanten van anderen. De link naar het humanisme is dat ik mij als mens meer bewust ben wie ik ben, wie ik wil zijn, en wie ik zou kunnen worden als ik niet oplet. Wanneer ik niet oplet wordt ik gemakkelijk diegene ik die ik niet wíl zijn.

Bij persoonlijk leiderschap horen o.a. de eigenschappen die Steven Covey heeft benoemt in zijn 7 eigenschappen van effectieve leiderschap. Persoonlijk leiderschap wordt door Covey vertaald naar persoonlijke groei: van afhankelijkheid via onafhankelijk naar wederzijdse afhankelijkheid. Zo ontstaat persoonlijk leiderschap, wat Covey omschrijft als de 8ste eigenschap: het ontdekken van je innerlijke stem en het inspireren van anderen die van henzelf te vinden.

Persoonlijk leiderschap geeft een stimilus aan het humanisme. Het maakt dat je met meer medendogen leeft Het maakt dat je mensen rondom je zichzelf laat herkennen als een bijzonder mens. Het triggert het talent de passie, en werkt op het geweten.

Met het Just Inspire project laten Jan Peter Bogers en ik mensen, als een eerste stap, de eigen passie en de relatie die zij hiermee hebben, onder de loep te nemen. Met name in de relatie met andere mensen, zoals collega’s, klanten e.d.. Een eerste kleine stap, via passie en persoonlijk leiderschap, naar een meer humane wereld,,,

Finally my first blog

16 November, 2009

I thought about it a long time, but decided that today, it was about time. So instead of finding out what is the best solution, I just kickstarted using the most wide spread used software.

For more information on who I am and what I like to do, visit my website http://www.co-chi.nl.

As a first post, I guess it is wise to give some idea on what I’ll be posting. To be honest, I do not know. For sure I’ll post on everything I like to write about, contenplate on, and trigger a dialogue on. A likely list:

  • Just Inspire days,
  • inspiration and what it can do to your life,
  • coaching people
  • coaching teams enhancing their efficiency
  • risk management and systems thinking
  • art
  • Sensemaker (TM)
  • Ondernemers Zonder Personeel (OZP of ZZP) in Rotterdam
  • linking personal inspiration with organizations
  • Marcial Losada High performance teams
  • linking art, science and life science
  • what I read in the paper which triggered me

See you soon…