Archive for the ‘Uncategorized’ Category

Agile opschalen met Kanban

11 May, 2018

Wanneer één team op een agile manier werkt heeft dit slechts een beperkt effect op de verbetering van de hele waardeketen. Sterker, lokale optimalisatie leidt vaak tot een verslechtering van de hele waardeketen en daardoor tot frustratie van de teams.

Wat zie je als een team agile werkt: Dit is een team dat nauw samenwerkt en zich continu de vraag stelt hoe het slimmer en beter kan. Zij nemen verantwoordelijkheid en starten experimenten om te zien welke aanpassingen voor hen werken. Het is een team dat metrieken gebruikt om inzicht te krijgen in de eigen capaciteit en om deze te verbeteren. Zij begrijpen hun rol in de volledige waardeketen en betrekken anderen indien nodig.

Een agile team krijgt vanuit management de ruimte en het vertrouwen om zich continu te verbeteren. Zo worden zij ondersteund om proactief met anderen in de waardeketen zelf verbeteringen te initiëren. Natuurlijk komt er meer bij kijken, maar wanneer deze aspecten niet aanwezig zijn, moet het team en het management zich de vraag stellen of zij werkelijk agile willen werken.

Wil je dus dat de hele waardeketen meer en sneller oplevert dan moet je naar de hele waardeketen kijken en het agile werken opschalen.

Opschalen van agile is simpelweg teams uit de waardeketen op een agile manier laten samenwerken. Dit gebeurt in 2 richtingen: verticaal tussen teams op verschillende organisatie niveaus en horizontaal tussen verschillende waarde toevoegende teams of personen.

Agile samenwerken betekent dat teams gezamenlijk bekijken op welke manier werk eenvoudig en effectief door de waardeketen kan stromen. Mogelijke vragen:

  • Zijn de werkzaamheden in de verschillende stappen juist op elkaar afgestemd?
  • Waar bevinden zich (mogelijke) bottlenecks?
  • Beschikken teams op het juiste moment over de juiste informatie?
  • Welke (waardeketen externe) afhankelijkheden zijn er en wat is het effect van de afhankelijkheden op de waardeketen?
  • Onderschrijven alle teams hetzelfde doel en visie?
  • Worden er continu (kleine safe-2-fail) experimenten gestart om de waardeketen continue te versimpelen en verbeteren?

Ook voor agile samenwerken geldt, dat er veel meer voor nodig is dan alleen het bovenstaande. Maar deze mentale houding levert de benodigde omgeving waarin alle teams zich kunnen ontplooien.

Er bestaat niet één model of framework dat 1-op-1 op een organisatie past. Agile samenwerken wordt pas succesvol als je de eigen organisatie en cultuur als uitgangspunt neemt. Het werkt niet als je een model kiest en probeert te implementeren omdat een concurrent dit (succesvol) doet.

De waardeketen teken je uit dmv alle belangrijke waarde toevoegende stappen achter elkaar te tekenen. Simpelweg ziet dit er zo uit:Slide1

Daaraan voeg je dan de invoer, uitvoer, bestaande feedbackloops, werk- en wachttijden en belangrijke afhankelijkheden in de waardeketen.

De ervaring is dat alleen dit visualiseren en verder duiden van bestaande kenmerken van de keten, al direct eerste verbeterpunten oplevert.

Raar maar waar, blijkt een eerste visualisatie vaak niet te kloppen! Als je vanuit verschillende perspectieven (rollen, bestaande verantwoordelijkheden) naar de eerste versie kijkt, blijken er verschillende ‘versies’ van de waardeketen te zijn. Dit inzicht, dat er verschillende interpretaties mogelijk zijn, is een belangrijk beginpunt voor een dialoog. Het laat zien dat in de loop van de tijd een situatie is ontstaan die maakt dat werk (en informatie) niet meer ‘als vanzelf vloeit’, maar dosis-gewijs wordt gestuurd.

Het actief sturen gebeurd onbewust en (vrijwel altijd) vanuit een goede intentie. Daarom is een goede dialoog over welke van de verschillende versies, de kern van de waardeketen is, van vitaal belang, en vaak een eerste stap in het opschalen van een agile manier van werken.

Kanban is een methode die perfect is toegesneden om de agile transitie te realiseren. Immers Kanban gaat uit van het visualiseren van de waardeketen en beoogt Flow van werkitems te verbeteren.  Opschalen is het schakelen van meerdere kanban systemen.

Over Kanban: Kanbanis een visueel signaal (kaart, boord). Een Kanban systeemis een manier om werk op basis van (virtuele of fysieke) kanbans, de flow van werk items te beheersen. De Kanban methodeten slotte, is het definiëren en verbeteren van kanban systemen. Een complete Kanban uitleg vindt je hier.

Je stemt Kanban systemen op elkaar af door de flow van werk en informatie te analyseren. Hiervoor gebruik je metrieken die de flow kwantificeren. Je zoekt naar de onbalans tussen bijvoorbeeld de hoeveelheid werk die een systeem inkomt en weer verlaat. Als je de invoer van een kanban systeem aanpast op de capaciteit ervan, zal het systeem snellere opleveren (de doorlooptijd neemt af), en de hoeveelheid werk en kwaliteit toenemen.

Okaloa Flowlab crossteamsimulaties vormen een perfecte start voor het afstemmen van kanban systemen over meerdere teams. De simulatie staat het toe de werkelijkheid van elk type werk te simuleren. Teams ervaren wat het effect is van een systeem dat niet in balans is en hoe systemen op elkaar af te stemmen. Overigens maakt het in dit geval niet uit of een team wel of niet Kanban gebruikt. Ook teams die volgens een Scrum methode werken kunnen de werkzaamheden in een ‘Flow’ krijgen.

Hieruit volgt ook direct het inzicht, dat het afstemmen van werk tussen 2 teams in een waardeketen met bv 10 teams, een gevaarlijke deeloplossing is.

Bedenk namelijk dat deze 2 teams meer werk leveren en aankunnen. Het effect is dat én het volgend team plotseling meer werk ontvangt (dan ze aankunnen) én dat het voorgaande team in de waardeketen, plots meer werk moeten leveren dan zij kunnen. Er ontstaat onbalans in het systeem.

Kortom, wanneer je naar een methode zoekt om de agile manier van werken op te schalen, overweeg dan de kanban methode eens. Bijkomend voordeel is dat Kanban uitermate geschikt is om verschillende type van werkzaamheden of werkproducten, in één systeem te integreren.

Arno Korpershoek,
Co-chi
Rotterdam,
mei 2018

Advertisements

Een korte maar volledige Kanban uitleg

16 March, 2018

Een korte maar volledige Kanban uitleg
Er ontstaat steeds meer interesse voor Kanban. Om wijdverspreide misverstanden over Kanban uit de wereld te helpen, beschrijft dit artikel kort maar volledig de Kanban methode.

Kanban maakt je Agile
Vaak gaat een Agile implementatie gepaard met een reorganisatie. Met zo’n aanpak schiet management zich in de eigen voet.

Allereerst schept het onjuiste en irreële verwachtingen tav de agile manier van werken. Ten tweede omdat Agile werken geen kwestie is van een boord ophangen, stickies met taken plakken en er dan iedere dag 15 minuten voor staan. soms zijn er checklist of een team er wel echt 15 minuten voor staat en niet langer!

Agile werken draait om het helder krijgen welke waarde (dienst of product) je levert. Vervolgens start een continue cyclus met een focus op het verbeteren en versimpelen van de manier waarop je de waarde creëert en levert.

De kern van Kanban
Uitgangspunt is de waarde dat een team, afdeling of organisatie oplevert. Ongeacht of dit een fysiek product of dienst is, noemen we dit een waarde-leverende dienstverlening. De eerste stap is volledig inzicht krijgen in de manier waarop we deze dienst leveren.
Vervolgens identificeren we mogelijkheden deze dienstverlening continue en in concrete stappen te verbeteren (sneller, meer, simpeler).

Merk op dat voor Agile werken, een organisatie verandering niet de eerste stap is. Echter, het kan zijn dat een organisatieaanpassing voor een betere waarde levering, nodig is.

Kanban elementen
Kanban is een visueel signaal (bv een boord of kaart).
Een Kanban systeem maakt gebruik van fysieke of virtuele Kanbans om de flow van werk te beheersen.
De Kanban methode ten slotte is de aanpak om kanban systemen te bouwen en verbeteren.

Kanban is dus veel meer dan een fysiek boord met kaartjes. Je beperken tot een Kanban boord, is een gemiste kans.
Door de Kanban methode ontstaat een organisatie die gericht sneller en beter de juiste waarde oplevert en verspilling van werk en geld tegengaat.

Kanban systeem
Gevisualiseerd kan een Kanban systeem er zo uit zien:Slide1
Vanuit het perspectief van de klant is er slechts één ‘waarde leverend systeem’. Op zich bestaat dit uit meerdere op elkaar afgestemde Kanban systemen. Ieder Kanban systeem levert diensten aan een ander Kanban systeem.

Door het continu op elkaar afstemmen van de onderlinge Kanban systemen, verbeteren we stap voor stap het gehele systeem. 

De Kanban methode
Bestaat uit de volgende stappen:

  • Neem de huidige situatie als startpunt; zoek waar de pijn zit.
  • Implementeer stap voor stap concrete gevalideerde verbeteringen.
  • Respecteer initieel bestaande rollen en verantwoordelijkheden.
  • Stimuleer leiderschap op ieder niveau.

De Kanban methode beschrijft dus meer een uitgangspositie dan vaste omlijnde activiteiten of taken. Je kunt het ook zien als een mentale-mind-shift.

Nog een waarschuwing. Wanneer we onze verbeteringen op lokaal niveau implementeren, moeten we zorgen dat deze het gehele systeem niet verslechteren. Voorkom dus een te lokale focus, zonder besef van het gehele waarde leverend systeem.

Kijkend vanuit de organisatie betekent dit dat je niet kijkt naar individuele (afdeling) prestaties, maar naar de manier waarop iedereen in de waardeketen waarde toevoegt en verspilling tegengaat.

Je kunt ook zeggen dat de kwaliteit van de samenwerking en afstemming het succes van de organisatie bepaalt. De systeem kwaliteit is niet de som van de kwaliteit van de onderlinge afdelingen of Kanban systemen.

Deze houding levert direct meer waarde voor de (eind)klant. Maar het levert ook een meer flexibele en minder starre organisatie op, die uitgaat van een holistisch perspectief.

De Kanban methode maken we praktisch door de Kanban gedragingen.

Kanban gedragingen

  • Visualiseer alles wat er te visualiseren valt.

De werkvoorraad, de (in)direct betrokkenen, de invoer en uitvoer, de ontwikkelstappen, de afhankelijkheden, de metrieken die status en kwaliteit aangeven, de voortgang en status van het werk, …

Visualisatie vereenvoudigt inzicht in de manier waarop waarde ontstaat, maar ook wat waarde creatie vermindert of tegengewerkt.

  • Limiteer de hoeveelheid werk waar je tegelijk aan werkt (WIP-limit).

Minder werk onderhanden versnelt vergroot de hoeveelheid opgeleverde waarde en  verkleint de doorlooptijd.
Door dit te combineren met iteratief en incrementeel werken ontstaat vanzelf meer flexibiliteit.

  • Beheers de voortgang (flow) van het werk; voorkom ophoping van werk.

Door inzicht en gebruik van metrieken (werkvoorraden, doorlooptijden, ..) verwijderen we knelpunten, waardoor werk weer ‘stroomt’. Dit is een continu proces, omdat, zodra we een knelpunt verwijderen, er elders een nieuw knelpunt ontstaat.

  • Maak werkafspraken expliciet (visualiseer).

Door het expliciet maken van werkafspraken is het iedereen duidelijk wanneer een bepaalde stap klaar is en de volgende stap dit werk kan oppakken.
Concreet voorkomen we hiermee dat we fouten doorgeven en deze later voor problemen zorgen. Doorgegeven fouten leiden verderop in het systeem tot (veel grotere) beperkingen en vastlopers..

  • Implementeer een terugkoppellus.

Door deze zo kort mogelijk te maken voorkom je dat je fouten te laat opmerkt. Correcties van de fouten zijn nog relatief goedkoop en snel uit te voeren.
Nog belangrijker is dat de terugkoppel lus ons in staat stelt te leren. Welke toegevoegde waarde leveren verder in het systeem problemen op? Op welke manier kunnen we Kanban systemen beter op elkaar afstemmen?
Kortom, terugkoppellussen maakt van ons waarde leverend systeem ook een lerend systeem.

  • Verbeter gezamenlijk.

Verbeteren op lokaal niveau heeft pas zin als we dit inkaderen in het gehele systeem. Deze holistische kijk geldt ook voor wie meedoen met het verbeteren van ons waarde leverend systeem. Het gehele systeem verbetert pas als (senior) management met de werkvloer samenwerkt en de eigen (oude) gewoonten van bv bila’s en rapportages integreert met verbeteringen.

Naast de hiërarchische verbinding, is het ook belangrijk dat we andere belanghebbende betrekken. Dus zij, die niet direct in de waarde leverende systeem actief zijn, maar wel mede bepalend zijn voor het succes.

  • Evolueer al experimenterend op basis van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens van het systeem.

Omdat we werken in Complexe Adaptieve Systemen kunnen we niet op voorhand voorspellen welke verbeteringen welke resultaten zullen opleveren. Door korte, kleine (parallelle) experimenten uit te voeren krijgen we snel inzicht op welke manier ons systeem reageert op beoogde verbeteringen.

Een waarschuwing is hier op zijn plaats. Zorg dat de experimenten safe-to-fail (dus niet fail-safe) zijn. Experimenten die succesvol zijn versterken we. Zo groeit het systeem al validerend naar een optimalere manier van leveren.
Falende experimenten leveren geen beter systeem, maar wel meer kennis overhet systeem. Daarom zijn deze falende experimenten net zo waardevol. Met safe-to-fail bedoelen we dus ook dat mensen die aan een mislukt experiment werken, hiervoor positief worden beloond en niet afgerekend.

 

Ik hoop dat je met dit artikel in staat bent bruikbare verbeteringen in de manier van werken te realiseren. Mocht je vragen hebben, aarzel niet deze te stellen. Mocht je meer verdieping zoeken verwijs ik je naar mijn Co-chi website  Daar staan verschillende workshops die mogelijk voor jou relevant zijn.

 

Flow in an Agile environment.

30 March, 2017

Flow is the new buzz. Each of us knows exactly what flow is. And how it feels. It feels great! You probably have even experienced it yourself. Great! But flow in relation with work?  That is something else. It needs planning,  and changing work habits.

In my previous blog I started with the above paragraph. It triggered questions on what Flow is? Trying to answer this question took too many words for a small reply. So I made a blog in which I describe what I mean with Flow.

Being in “the Flow” means that what I do in that moment of Flow goes ”effortless”, “smoothly” and in a continuous cadence.

When I talk about Flow in a team setting, there are two views:

  • The team is in a mood in which it “effortless” and “smoothly” produces results;
  • The work items run smoothly from left (input queue or Product backlog) to the right (output queue). There are no inventories that block the flow of work, and work does not flow backwards (upwards).

The view on work that flows upstream makes people realize the unnatural aspect of it. Work, like water, always flows downstream. If not, then the (natural) flow is ‘broken’ and waste is created: “effort to bring the water of work upstream”.

So flow in our work environment is the continuous movement of work items in the direction of the customer. Never moving away from the customer. In each step value is added to the work items. We only add value that makes the customer happy. If not we pollute the water, add baggage to the work items that makes the customer not happy, the maintenance more difficult and the change of defects greater.

Flow as well means that the effort for the workers is evenly distributed and not ‘batch-like’. The work steps are in balance. No step is overloaded and no step is starving.

Flow in a kanban system aims to reduce work staying in inventories, as this creates waterfalls. With a real danger of dam busts.

Inventory typically occurs when we hit a bottleneck or constraint. Opposite it means that we avoid waterfalls and inventory by taking away constraints.

the team becomes more stable and predictable in their  deliveries.

So, from whatever view you look at Flow, it is a powerful weapon making your team more fun and more resultful.

Giving customers their legitimate place in software development.

26 August, 2013

Being really lean means that only that functionality customers use (and are willing to pay for) is developed and released. That means being so agile, that trends and patterns in customer needs/wishes and problems are continuously understood and drive service/product development and delivery.

For this the ‘voice of the customer’ needs to be continuously monitored. The result of the listening is to be analyzed and integrated in the development life cycle (e.g. product backlogs).

As not all new functionality or innovations originate from customers, also the ‘voice of the internal-experts needs to be continuously monitored. This knowledge, experiences and ideas is integrated in the development life cycle as well.

In earlier blogs I wrote in Customer Sensor Networks. Being the same subject, it lacks the natural place in the present developments in agile software development methods. By lack of a better word I use in this blog the term CusDevCus which stands for Customer-Development-Customer. With Development I mean the complete development lifecycle including Marketing, Sales, Product Management, Development, Release and Operations, ect. I am open for any better term.

Core elements of CusDevCus are:

  1. Integrated customer feedback (or external expert feedback) into the development life cycle loop to create integrated feedback,. Integrated feedback
    1. is unlimited in size, the larger the amount of participants, the more effective the next release,
    2. gains insight in trends and weak signals for present and future functionality,
    3. is generated in the form of testing developed functionality as well as new (unrelated) ideas.
  2. Integrated employee (as internal experts) feedback with the same aspects explained under the integrated customer feedback and
    1. open to all employees, continuously…
  3. The feedback combines both quantitative and qualitative information.
  4. Each feedback is signified by the feedback provider. This provides navigation through large amount of feedback.
  5. The Product Owner analyses the feedback-patterns. The combined quantitative and qualitative information enables both a deep understanding of the explicit functionality-feedback and the high level patterns.
  6. Because the feedback is integrated in agile development methods (like Scrum, Kanban, OpenUP, ..) experimentation of new functionality is possible in a semi-real environment using real customers.  This seriously reduces R&D and Sales and Marketing effort and optimizes organizational learning.
  7. CusDevCus fully builds on devOps, BusDevOps lean startup and other agile evolutions.
  8. CusDevCus is based on open feedback in the form of narratives. That means there are no preformatted testforms or questionnaires for feedback.
  9. Of course the open format feedback does not eliminate the need for professional testing!

10. CusDevCus focuses on different user groups. Different user groups have different needs. They reveal different uses (or no use) of functionality.

In my view the above described next step in agile (software) development is a natural one. The main question is whether companies are able to make the mental shift to integrate the customer as described in the software development lifecycle.

How to avoid the Lean/Agile introduction blues

6 January, 2013

Introducing a new way of working fails dramatically in most cases. Why? Because we fail to understand that what works in one open system, does not automatically work in another open system.

We all remember moments when we started working in new company or department. We start to work the way we were used to, but learn quick that we need to adapt. We do this naturally and without thinking. In 2 weeks time our new way of working feels natural.

Perhaps a more ‘natural’ approach in an organizational environment works as effective in our personal environment. Unfortunately, our traditional introduction approach is still widely applied. This leads to the ’introduction-blues’.

When I visit companies introducing Lean/Agile techniques, I recognize the same ‘introduction-blues’ as when I supported companies introducing CMMI practices.

When introducing CMMI practices, the most common failure was the way in which the different practices were introduced without understanding the why of the practice, the impact of the practice into existing way of working and the connectivity of the practices with other ‘CMMI-practices’. Because of this, other existing processes were not aligned with the CMMI-related process improvements or CMMI-related process improvements on the same subject were introduced at several locations in different flavors, leaving users in distress.

Introducing CMMI-with-your-eyes-shut is not a successful strategy. The same holds for introduction of Lean/Agile/Scrum or any other new methodology in that manner.

To apply our personal approach into an organizational approach we use a continuous safe-2-fail approach in which we take small steps, learn and then take another step. The successful steps are enlarged, those that fail are changed or stopped.

But how do you now what works and what not? Which are the first steps? These safe-2-fail probes are supported using SenseMaker®. A busy MT is not able to listen continuously to all stakeholders in the system. Building an effective SenseMaker system is crucial. With this tool all stakeholders provide their feedback and signify their feedback. The feedback is generated by short narratives.

The tool provides for effective categorization of the feedback and visualization tools to create a helicopter overview on trends and theme’s. On the same time it enables the decision makers direct access to the narratives, giving them the necessary context to take appropriate measures.

The process steps: 1) bring stakeholders together in a workshop 2) use a SenseMaking method to analyze the present and identify possible next steps 3) construct a SenseMaker system 4) take the first steps and trigger feedback 5) collect & analyze feedback 6) define following next steps.

Using this system, any organization can effectively introduce any new methodology in a step-by-step, cost-effective manner, while keeping all stakeholders involved, happy and more willing to adapt.

a winner approach to innovation using early adopters in your customer-base

5 June, 2012

Many organizations fail to integrate the mass user community in their innovation programs. SenseMaker® is a tool which enables you to do just that. Use technology early adopters to co-drive your innovation program to impress the big-mass of regular users.

Early adopters are proud people. They love to prove to pragmatists and conservatives the use and fanciness of gadgets and new technology. They also have continuous new idea’s for even fancier and more hi-tech gadgets and functionality.

SenseMaker enables you to continuously interact with these early adopters to extract all their combined ideas and innovation opportunities into the Sensemaker database. When this innovation-gathering process is integrated with an agile development environment you are able to bring those idea’s to the early adopters within a few weeks.

This very simple mechanism generates 2 major marketing opportunities for your organization. First it gives you a close connection to the early adopters as you prove over and over again you listen and deliver. Your organization can be trusted.

The other major advantage is that for the pragmatists and conservatives under your customers, you become this innovative company which is again and again able to surprise the market.

A simple and therefore highly effective marketing mechanism. SenseMaker at the heart of your innovation program using the power of your customer-base.

Why software projects needs Sensemaker®

22 May, 2012

Agile software development enables software developing organizations to deliver functionality at regular and small intervals. In order to do this effectively the organization needs to understand the needs or problems of the customer. But what if the customer does not know exactly what he needs/wants or if there are (too) many customers to be satisfied? In this blog I’ll explain how Sensemaker® provides a solution to the afore mentioned challenges.

In Software projects input (requirements) is not generally generated from the public. Intern experts (architects, domain experts, business analysts, ..) provide input to designers and programmers. In many areas this methods is working fine.
However, there are domains (e.g. civll society market) in which the domain experts need input from customer representatives to provide them insight in what functionality needs to be build. If this is input not provided, the delivered software is not successful with unsatisfied customer(s).

Sensemaker enables large scale and fine tuned listening. No matter how many customers, where on the globe they reside and what language they speak, you can easily collect their user stories (fragments in Sensemaker terminology) or feedback.
Sensemaking method provides means for the customer to add value to their stories. This added value is part of the core functionality. Without interference of your local domain experts, you get the knowledge directly from the fragment-providers. The added value is used to structure the gathered fragments. This way it provides input to you local functionality builders.

The Agile-software-development and Sensemaker combination enable large scale feedback loops. The input-build-deliver-feedback loop can be as short as 3 weeks. The loop-size is determined by the sprint-size. Sensemaker provides realtime feedback.

Because Sensemaker provides multiple views on the collected fragments it becomes possible to release functionality per location or customer-type.

In short, Sensemaker provide software development organizations the power to listen continuous and real time to hundreds of thousands of customers. Listening also enables feedback on delivered functionality (after each iteration or sprint). The organization effectively knows exactly the needs, wishes and constraints of each and groups of customers.

Chinese Medicine, process change programs and Cynefin

15 May, 2012

Many change programs fail due to a lack of understanding the real pain in the organization. Many change programs just repeat a trick that worked earlier. It is like a doctor telling you that, without proper examination, he treats you the same way he did previous patients.

In China, the original Chinese medicine is applied complementary to the Western medicine. Learning about Chinese medicine is like taking a trip into ancient knowledge management. The appreciation of the knowledge of our human body, the plants and herbs (which are all provided by nature..) forms the basis and power of Chinese Medicine.

When I write complementary I do actually mean complementary. In a Chinese hospital a patient chooses at entry which treatment he desires. During ‘Western’ treatment acupuncture or a herb-treatment is added, to reduce pain and trigger the internal body recovery system.

Our typical process change programs are typically Western oriented. We analyze were we are (what the illness is) where we want to be (cured) and what the path to cure is.
In this approach we ignore the nature part of the system we are about to change. Living human beings which, typically, show complex behavior.

Luckily, like Chinese Medicine, we have an approach to make sense of our complex organizations we are about the change. The anecdotes people tell at the coffee machines, during lunch breaks of after-work drinks, contain valuable information to define a appropriate cure-path.

For this reason we use a method in which we collect as many anecdotes as we possibly can. By listing to these anecdotes (story-collection) we learn what the system/body/organization tells us. It provides the means to appropriate leverage decisions and actions.

To enhance the level of detail and to ensure anecdotes are properly understood, we let the people themselves provide meaning to their anecdotes. This enables realtime collection without ‘expert’ interference.

Supporting Sensemaker® software suite provides the automation side. Enabling the management to get the needed level of understanding on their organization.
Like the doctor in Chinese Medicine, the management team now understands where to apply pressure (acupuncture) or to strengthen the healing and energy level (herb-cure).

Gaan voor je passie, betekent eerst kiezen

17 November, 2011

Passie is veelomvattend. Alles kan passie zijn. Passie begint in deze tijd echter ook een beladen woord te worden. Het lijkt alsof iedereen passie moet hebben om mee te tellen.

Toch is passie iets heel tastbaars en iets waarvoor het waard is vol voor te gaan. Zonder passie is ons leven grijs, saai en doelloos. Daarom draag ik deze blog op aan iedereen die zijn of haar passie zoekt. Ga vooral door met zoeken en zorg dat je dit omzet in vinden, ervoor kiezen en ervan genieten.

In mijn serie passie interviews laat mensen aan het woord die van hun passie en dromen werkelijkheid hebben gemaakt. Stuk voor stuk intrigerende verhalen van mensen met een (persoonlijke) missie. Het zijn ook stuk voor stuk verhalen over ondernemende mensen die voor zichzelf en hun gezin nieuwe passende manieren vinden om in hun onderhoud te voorzien. Uniek Omdat passie en dromen persoonlijk en uniek zijn, is iedere weg naar jouw passie uniek.

Er zijn bepaalde aspecten die in ieder interview terugkeren. Voorbeelden zijn herkennen van de eigen passie, het integreren in je leven, kiezen voor je passie en hoe de passie levend te houden.

Jouw passie is uniek. Het moment van het bewust worden dat jouw passie je leven gaat bepalen, jouw leven vorm gaat geven, is ook voor iedereen verschillend. De interviews laten zien dat het vaak een weg is van, min of meer toevallige, gebeurtenissen die aaneengeschakeld jouw pad blijken te zijn. Voor Lenie de Veth was dit een zwaar en intens proces waarin zij, tegen bestaande instituties, haar eigen weg moest gaan om beter te worden. Voor Hugo Schuitemaker was het een combinatie van hobby’s die langzaam tot een droom en passie werden.

Welke passie of droom de jouwe ook is, er is altijd een moment waarop je kiest. Ga je voor je passie en op welke manier ga je ervoor. Vorm je het tot werk waarbij je anderen helpt en er een inkomen uit genereert? Integreer je jouw passie in je bestaande leven met je huidige werk? Neem je een sabatical om aan je passie en droom te werken? Dit stadium wordt gekenmerkt door onzekerheid en aan anderen vertellen wat je gaat doen. Hier wordt passie werken. Hard werken. Dat het hard werken wordt heeft te maken dat het jouw passie is. Het is niet, of hoeft niet, de passie van anderen te zijn. Het maakt jouw uniek. Het maakt jouw passie jouw passie.

 

De vrije ruimte in ondernemen

28 October, 2011

De vrije ruimte
in ondernemen

In de sport is de term ‘de vrije ruimte’ synoniem voor het creatief en effectief vastzetten van de tegenstander of het onder druk van de tegenstander uitkomen. In dit artikel onderzoek ik het gebruik van de vrije ruimte binnen het ondernemen en wat daarvoor nodig is.

Voorwaarden
De vrije ruimte in de sport staat gelijk aan kansen. Kansen om te winnen. Er zijn voorwaarden om de vrije ruimte effectief te kunnen gebruiken. Om er een paar te noemen: spelinzicht (zien waar vrije ruimte ontstaat), vaardigheid (bal krijgen waar die moet zijn), leiderschap (sturen van medespelers) en teamintelligentie (het kennen van situaties, beperkingen en mogelijkheden van medespelers).

Spelinzicht
Het begint bij het kunnen lezen van de mogelijkheden. Dit bepaalt de mate waarin de vrije ruimte wordt benut. In ondernemen zie je dit terug in de manier waarop startende ondernemers de ruimte zoeken in reguliere business modellen. Voorbeeld is het gratis aanbieden van kranten.

Spelinzicht binnen ondernemen vergt denken buiten bestaande patronen en het toelaten van het onbekende. Kun je spelinzicht leren? Nee, in ieder geval niet op school. Zonder aanleg en doorzettingsvermogen kom je er niet. Je moet het doen. Vallen, opstaan, leren en opnieuw beginnen is het motto. Zo ontstaat handel-intelligentie en spelinzicht.

Vaardigheid
Als een sporter de mogelijkheden van de vrije ruimte ziet, maar niet in staat is de bal daar te krijgen, zal hij nooit succesvol zijn. In basketbal wordt voor dit doel veel getraind op het lopen van vaste patronen (spelletjes). De vaardigheid om de bal op het juiste moment op de juiste plaats te krijgen wordt hierdoor vergroot. Daarnaast creëren patronen vrije ruimtes.

Het vinden van de vrije ruimtes in het bedrijfsleven gebeurt door scenario planning en narrative onderzoek. Scenario planning zoekt de toekomstige vrije ruimte, narrative gebaseerd onderzoek zoekt op basis van verhalen van klanten de huidige vrije ruimtes.

Naast deze statisch gebaseerde methodieken is er de intuïtie en ondernemersgeest van de ondernemer. Deze laatste laat zich moeilijk leren. De vrije ruimte vinden, gebeurt hier letterlijk in de vrije ruimte die de ondernemer voor zichzelf creëert.

Persoonlijk leiderschap
Op het veld herken je de leider direct. Hij geeft aanwijzingen en andere spelers luisteren naar hem. Dit soort leiderschap (ik noem het persoonlijk leiderschap) is niet te trainen. Natuurlijk zijn er wel aspecten van persoonlijk leiderschap te leren. Zo kun je jouw manier van handelen en praten afstemmen op je medewerkers en klanten. Maar ‘overdaad’ ligt op de loer, en dan wordt afstemmen manipuleren.

Persoonlijk leiderschap kun je wel ontwikkelen. Dit is met name een ontdekkingsreis naar jezelf. Je leert wie je bent, waarom je je gedraagt zoals je je gedraagt en op welke manier dat je functioneren beïnvloedt. Zo’n ontdekkingsreis levert bijna altijd verrassende inzichten op. Je ontdekt een nieuwe manier van functioneren om al je (nieuw ontdekte) talenten ten volle te benutten. Wanneer een ondernemer vanuit die kennis werkt en handelt, is hij authentiek, betrouwbaar en consistent. Omdat hij vanuit zijn kracht werkt, boekt hij meer resultaten en straalt meer zelfvertrouwen uit.  Mensen in zijn omgeving herkennen dit en zullen luisteren naar wat hij zegt. Mensen zullen zich door hem naar de vrije ruimte laten leiden.

Teamintelligentie
Om in het ondernemen in de vrije ruimte te kunnen duiken en deze succesvol te benutten, heb je een winnend team nodig. Omdat het team een idee of droom van de ondernemer realiseert, ligt daar ook direct de kern van ware teamintelligentie. Is de ondernemer in staat het team zonder zijn (directe) aanwijzingen te laten winnen? Krijgt hij zijn passie, ervaring en inzichten overgebracht op het team?

Teamintelligentie zoekt naar het aanwezig potentieel van de medewerkers. Een effectief sportteam zal altijd het volledig aanwezige potentieel gebruiken. Pas dan kun je topsport bedrijven.

Een ondernemer ontdekt het potentieel van zijn medewerkers door hen te coachen. Door feedback wordt voor ieder teamlid inzichtelijk wat zijn kracht en zwakte is. Op deze manier creëert de ondernemer een team dat bestaat uit competente, dynamische en creatieve teamleden: een team dat de vrije ruimte maximaal benut voor maximaal succes.

Nut
De vrije ruimte zoeken, vinden en gebruiken is leuk en uitdagend. Maar het mooiste van het maximaal benutten van de vrije ruimte door een ondernemer, is dat het de concurrentie op achterstand zet.

Arno Korpershoek
Ontwikkel coach
www.co-chi.nl
www.arnokorpershoek.nl
www.just-inspire.nl