Archive for the ‘Personal Leadership’ Category

5 tips voor gelukkige en efficiënte medewerkers

8 January, 2012

Iedereen kent ze, medewerkers die ogenschijnlijk veel werk verzetten en dit doen zonder veel over te werken. Zij zijn ook nog eens goedgehumeurd en komen en gaan met een glimlach. Het zijn de mensen die zowel gelukkig als efficiënt hun werk doen. Het zijn ook deze mensen die anderen in hun omgeving beter laten presteren.

Hun tegenpool kent ook iedereen. Je ziet ze vaak bij het koffieautomaat de gang van zaken van giftigecommentaar voorzien. Zij ontnemen anderen de lust en energie in het werk. Ze zijn de intriganten van uw team of onderneming.

Gelukkig is de gemiddelde medewerker niet zo extreem negatief. Maar ook niet echt positief. En dat is jammer. Want positief ingestelde mensen zijn blij, vriendelijk, energiek,  klantgericht, collegiaal en bereid tot leren. Dit artikel geeft enkele praktisch tips over hoe medewerkers gelukkiger én efficiënter te laten zijn.

Nog even iets over gelukkig zijn. Gelukkige mensen zijn mensen die best wel eens balen of teleurgesteld zijn. Maar zij herstellen snel van een tegenslag, en blijven hier niet in hangen. Als iets mislukt is, denken ze na op welke andere manier ze dit toch kunnen realiseren. Zij blijven niet hangen in wrok, en zoeken de oorzaak niet standaard buiten zichzelf. Zij beseffen dat dezelfde (re)acties, dezelfde resultaten opleveren. Na een mislukking proberen ze iets anders waardoor er een ander resulaat ontstaat. Kortom gelukkige mensen zijn vaak ook effectieve mensen.

Mensen gelukkig en efficiënt maken is onmogelijk. Mensen gelukkig en efficiënt laten worden is wel zeer goed mogelijk.  Ik geef een aantal tips die iedereen direct kan toepassen. Let wel, je hoeft geen directeur of manager te zijn om dit toe te passen. Begin gewoon in je eigen team.

1.  Wees zélf gelukkig en efficient.

Medewerkers prikken feilloos door loze woorden.  Dus wanneer je anderen gelukkiger en efficienter wilt maken, moet je zelf  gelukkig en efficient zijn. Je kunt hiervoor ook een bestaand rolmodel in de eigen organisatie gebruiken. Maar besef dat als je zelf niet de nodige stappen zet en laat zien dat je hier actief aan werkt, mensen niet zullen volgen. Mensen volgen actie, geen woorden.

2. Maak al aanwezige gelukkige en efficiënte medewerkers meer zichtbaar.

Dit is een variant op successen vieren. Medewerkers die gelukkig en efficient zijn in hun werk en anderen hiermee ondersteunen, zijn de ambassadeurs van de nieuwe manier van werken. Zij coachen anderen en u laat zich ook zichtbaar door hen coachen.

3.    Creëer een leeromgeving.

Kinderen leren door spel en het maken van fouten. Uw medewerkers leren te zien wat er is misgegaan door het analyseren van fouten.

Systeemfouten zijn er vaak de oorzaak van dat medewerkers fouten maken. Dit soort fouten vinden en oplossen is zeer efficient. Het voorkomt dat meerdere medewerkers (dezelfde) fouten maken. Daarnaast levert het ook een emotionele winst op omdat persoonlijke fouten op systeemniveau worden geaddresseerd. Dit geeft ruimte aan creativiteit en leren.

Straf (minder bonus, een reprimandum of ontslag) ontneemt iedere medewerker de lust om te leren. Fouten maken wordt zoveel mogelijk vermeden. Er ontstaat een cultuur van angst en starheid. In plaats van een mogelijk probleem snel te duiden, zullen medewerkers dit nalaten in de hoop dat iemand anders de dupe wordt.

4.    Creëer een omgeving waar mensen elkaar écht kennen.

Werken in een omgeving waar je je collega’s kent werkt stimulerend. Het is fijn te weten dat jouw zwakte de kracht van iemand anders is, zodat je hulp kunt vragen wanneer dit nodig is. Ook maakt het leren mogelijk. Wanneer collega’s bijvoorbeeld weten dat iemand thuis problemen heeft, zullen zij hun collega waar mogelijk helpen om te zorgen dat het team er niet onder lijdt.

Het kennen van collega’s heeft ook positieve resultaten over afdelingen heen.

In veel bedrijven zijn afdelingen fysiek en procesmatig gescheiden. Informatie wordt op 1 plek verwerkt en daarna doorgestuurd naar een andere afdeling. Veelal weten collega’s van verschillen afdelingen niet op welke manier hun informatie verderop in de procesketen wordt verwerkt. Door mensen van verschillende afdelingen met elkaar in contact te brengen zullen zij elkaar sneller betrekken in het ‘leanen’ van gegevensverwerking. Zo onstaat een geoptimaliseerde informatiestroom én zijn medewerkers effectiever, trots en dus gelukkiger.

5.   Evalueer regelmatig.

Leren is blijvend kijken naar wat goed ging en wat anders en beter kan. Het leuke van leren is dat het nooit ophoudt. Er bestaat geen perfecte manier van werken. Zodra een stap is geperfectioneerd, komen andere stappen in het vizier om te verbeteren.

Zelfevaluatie is een van de meest effectieve (in termen van kosten en opbrengsten) manieren om de eigen manier van werken continu te verbeteren.

Bovenstaande 5 stappen zijn een eerste aanzet voor positieve gedragsverandering. Het is een traject waarin doen en voorbeeldgedrag, en niet KPI’s en extern opgelegde richtlijnen, resultaten opleveren.

 

 

Co Chi faciliteert verandertrajecten voor professionals, teams en organisaties. Medewerkers worden daardoor gelukkiger en effcienter. De verandertrajecten hebben een korte, gefixeerde doorlooptijd.

Neem voor meer informative contact op met Arno Korpershoek: 06 50 828 718.

De vrije ruimte in ondernemen

28 October, 2011

De vrije ruimte
in ondernemen

In de sport is de term ‘de vrije ruimte’ synoniem voor het creatief en effectief vastzetten van de tegenstander of het onder druk van de tegenstander uitkomen. In dit artikel onderzoek ik het gebruik van de vrije ruimte binnen het ondernemen en wat daarvoor nodig is.

Voorwaarden
De vrije ruimte in de sport staat gelijk aan kansen. Kansen om te winnen. Er zijn voorwaarden om de vrije ruimte effectief te kunnen gebruiken. Om er een paar te noemen: spelinzicht (zien waar vrije ruimte ontstaat), vaardigheid (bal krijgen waar die moet zijn), leiderschap (sturen van medespelers) en teamintelligentie (het kennen van situaties, beperkingen en mogelijkheden van medespelers).

Spelinzicht
Het begint bij het kunnen lezen van de mogelijkheden. Dit bepaalt de mate waarin de vrije ruimte wordt benut. In ondernemen zie je dit terug in de manier waarop startende ondernemers de ruimte zoeken in reguliere business modellen. Voorbeeld is het gratis aanbieden van kranten.

Spelinzicht binnen ondernemen vergt denken buiten bestaande patronen en het toelaten van het onbekende. Kun je spelinzicht leren? Nee, in ieder geval niet op school. Zonder aanleg en doorzettingsvermogen kom je er niet. Je moet het doen. Vallen, opstaan, leren en opnieuw beginnen is het motto. Zo ontstaat handel-intelligentie en spelinzicht.

Vaardigheid
Als een sporter de mogelijkheden van de vrije ruimte ziet, maar niet in staat is de bal daar te krijgen, zal hij nooit succesvol zijn. In basketbal wordt voor dit doel veel getraind op het lopen van vaste patronen (spelletjes). De vaardigheid om de bal op het juiste moment op de juiste plaats te krijgen wordt hierdoor vergroot. Daarnaast creëren patronen vrije ruimtes.

Het vinden van de vrije ruimtes in het bedrijfsleven gebeurt door scenario planning en narrative onderzoek. Scenario planning zoekt de toekomstige vrije ruimte, narrative gebaseerd onderzoek zoekt op basis van verhalen van klanten de huidige vrije ruimtes.

Naast deze statisch gebaseerde methodieken is er de intuïtie en ondernemersgeest van de ondernemer. Deze laatste laat zich moeilijk leren. De vrije ruimte vinden, gebeurt hier letterlijk in de vrije ruimte die de ondernemer voor zichzelf creëert.

Persoonlijk leiderschap
Op het veld herken je de leider direct. Hij geeft aanwijzingen en andere spelers luisteren naar hem. Dit soort leiderschap (ik noem het persoonlijk leiderschap) is niet te trainen. Natuurlijk zijn er wel aspecten van persoonlijk leiderschap te leren. Zo kun je jouw manier van handelen en praten afstemmen op je medewerkers en klanten. Maar ‘overdaad’ ligt op de loer, en dan wordt afstemmen manipuleren.

Persoonlijk leiderschap kun je wel ontwikkelen. Dit is met name een ontdekkingsreis naar jezelf. Je leert wie je bent, waarom je je gedraagt zoals je je gedraagt en op welke manier dat je functioneren beïnvloedt. Zo’n ontdekkingsreis levert bijna altijd verrassende inzichten op. Je ontdekt een nieuwe manier van functioneren om al je (nieuw ontdekte) talenten ten volle te benutten. Wanneer een ondernemer vanuit die kennis werkt en handelt, is hij authentiek, betrouwbaar en consistent. Omdat hij vanuit zijn kracht werkt, boekt hij meer resultaten en straalt meer zelfvertrouwen uit.  Mensen in zijn omgeving herkennen dit en zullen luisteren naar wat hij zegt. Mensen zullen zich door hem naar de vrije ruimte laten leiden.

Teamintelligentie
Om in het ondernemen in de vrije ruimte te kunnen duiken en deze succesvol te benutten, heb je een winnend team nodig. Omdat het team een idee of droom van de ondernemer realiseert, ligt daar ook direct de kern van ware teamintelligentie. Is de ondernemer in staat het team zonder zijn (directe) aanwijzingen te laten winnen? Krijgt hij zijn passie, ervaring en inzichten overgebracht op het team?

Teamintelligentie zoekt naar het aanwezig potentieel van de medewerkers. Een effectief sportteam zal altijd het volledig aanwezige potentieel gebruiken. Pas dan kun je topsport bedrijven.

Een ondernemer ontdekt het potentieel van zijn medewerkers door hen te coachen. Door feedback wordt voor ieder teamlid inzichtelijk wat zijn kracht en zwakte is. Op deze manier creëert de ondernemer een team dat bestaat uit competente, dynamische en creatieve teamleden: een team dat de vrije ruimte maximaal benut voor maximaal succes.

Nut
De vrije ruimte zoeken, vinden en gebruiken is leuk en uitdagend. Maar het mooiste van het maximaal benutten van de vrije ruimte door een ondernemer, is dat het de concurrentie op achterstand zet.

Arno Korpershoek
Ontwikkel coach
www.co-chi.nl
www.arnokorpershoek.nl
www.just-inspire.nl

Het Nieuwe Werken effectief inzetten

6 July, 2011

Wat brengt ons ‘het nieuwe werken? vooral veel verkochte hardware, in de vorm van spider telefoons, video conferentie apparatuur e.d. Deze hardware staat ten dienste van samenwerken op verschillende locaties en werd al in de jaren 90 van de vorige eeuw gebruikt door teams op verschillende locaties. Zo nieuw is nieuw dus niet. Het Werkelijke Nieuwe Werken (HWNW) is iets anders en levert echt winst en mogelijkheden op.

Newtoniaans denken

Om de vraag wat is HWNW te kunnen beantwoorden, moeten we kijken naar de manier waarop medewerkers worden aangestuurd. Dit is veelal Newtoniaans gebaseerd. Het Newtoniaans denken op basis van rollen, meetbare resultaten en voorgedefinieerde analyse en oplosmethodieken werkt goed in een geautomatiseerde assemblage omgeving. Het werkt echter minder goed in een op (mensen)kennis gebaseerde ontwikkelomgeving. Ook ‘het nieuwe werken’ brengt hier geen verandering in. Immers, hetzelfde blijven doen (op een ander tijdstip en/of plek) zal altijd hetzelfde resultaat opleveren.

Tevens wordt een afdeling gezien als bestaande uit een aantal rollen dat door een aantal FTE’s moet worden ingevuld. Een metaview naar wat er gedaan zou kunnen worden en andere manieren om dat te bewerkstelligen, is nog niet standaard.

Wat werkt wel?

Wat wel werkt, is het volgende.

  1. Zet mensen in hun kracht; dat wil zeggen zoek actief naar de passie en (verborgen) talent van medewerkers.
  2. Creëer een omgeving waarin de passie en het (verborgen) potentieel van de medewerkers uitgangspunt is in het oplossen van vraagstukken.

Wanneer in een team of organisatie wordt uitgegaan van datgene wat mensen kunnen of zouden willen kunnen, evolueert het nieuwe werken in een hefboom met onverwacht prachtige resultaten tot gevolg.

Uitgangspunt is de medewerker als bron van potentieel.

Wat is er voor nodig?

Hoe ga je dan om met een management(laag) dat gewend is te opereren op basis van metrieken en angst; op basis van “ik bepaal wat jij doet en hoe jij dat doet”?

Het antwoord is verrassend eenvoudig.

Door ook in het managementteam na te gaan welk potentieel daar aanwezig is. De kans is groot dat het managementteam acteert op basis van eigen angsten en onvoldoende op basis van mogelijke winsten; winstmogelijkheden die worden gerealiseerd op basis van het aanwezige potentieel, zowel in het managementteam als bij de medewerkers die het team faciliteert (niet aanstuurt).

Om deze stap te zetten is visie nodig. En lef. Maar de vraag is of er een andere weg is om werkelijke winsten te behalen.

Politiek en persoonlijk leiderschap

11 January, 2011

Over uitsluiten of verbinden

Wat maakt politiek, politiek? Wat maakt dat ik afhaak bij politici? Wat maakt dat wanneer ik een diepte interview lees of hoor met een toegewijdde politicus of politica, ik toewijding hoor die ik niet terug zie wanneer ik een aantal politici samen zie spreken?

Een aantal dagen geleden hoorde ik in het programma Profiel, een aflevering gewijd aan Herman Wijffels, iets wat mij aan het denken zette. Herman Wijffels was destijds informateur bij de kabinetsformatie van Balkenende, Bos en Rouvoet.

Er bleek zo werd verteld, door de inzet van Wijffels, een persoonlijke betrokken, een voor Nederland optimaal resultaat te zijn bereikt. Een creatieve, persoonlijke benadering met een zeer goed, maar voor mij ook gewoon, normaal resultaat. Normaal, omdat het in mijn ogen normaal is dat politici het beste doen voor ‘het land’.

Vervolgens begon de partijpolitiek. Punten die goed waren voor ons land, werden te grabbel gegooid. Partijpolitiek werd leidend.

Dat brengt mij bij de stelling dat het huidige politieke stelsel moet worden herzien. Of beter, de overtuigingen die ten grondslag liggen aan ‘de politieke mores’ moeten worden herijkt.

Overboord met partijbelang; overboord met aan de macht willen zijn; overboord met de overtuiging je te moeten afzetten tegen anderen; overboord met het debat; overboord met winnen ten koste van; overboord met mensen uitsluiten.

Aán boord het belang van kinderen (de toekomst); áán boord oprecht dienen; áán boord het verbinden; áán boord de dialoog; áán boord win-win.

Is het dan zo simpel? Waarschijnlijk niet. Maar wat ik wel weet is dat wanneer alle politici uitgaan van bovenstaande, er een andere dynamiek ontstaat. Wie weet hadden we dan nog wel drie kabinetten Balkenende gehad. Of was er een nieuwe vorm van volksvertegenwoordiging gekomen met een focus op kinderen, dienen, dialoog, verbinden en win-win.

Om dingen te veranderen is geen revolutie nodig. Gewoon iemand (bijv. een lid van de Tweede Kamer) die begint met het toepassen van bovenstaande punten (met mogelijk nog wat aanvullingen). Wanneer er dan nog iemand volgt en daarna nog één, dan wordt het vanzelf een beweging. Dit is de kern van (persoonlijk) leiderschap.

Laten we een te-doen lijst opstellen:

  1. Partijprogramma’s worden afgeschaft. Dit scheelt véél geld (én ego’s). En goed beschouwd blijken ze in de praktijk slechts te dienen om zich af te zetten tegen anderen. Na de verkiezingen worden onderwerpen uit verkiezingsprogramma’s alleen nog gebruikt als ruilmiddel. Weg ermee dus.
  2. In plaats van partijprogramma’s en verkiezingsprogramma’s komen er dialoogrondes. Hierin gaat bijv. een deel van de Kamer, met vertegenwoordigers van de verschillende departementen, in dialoog met de samenleving.
  3. De in de dialoogrondes opgedane kennis wordt verwerkt in een regeringsovereenkomst. De regering reageert dan dus echt op basis van de wens van de bevolking.
  4. Desnoods kun je de dialoogrondes continu laten doorgaan. Hierdoor ontstaat een permanente staat van verbinding en check m.b.t. het gevoerde beleid.
  5. In de Tweede Kamer worden de debatten omgevormd tot dialogen. Ook wordt de vergaderzaal verbouwd. Niet langer zit regering en volksvertegenwoordiging tegenover elkaar, maar naast elkaar.
  6. En als we toch bezig zijn, wat hebben partijen dan eigenlijk nog voor zin in bovenstaande constructie.

Bovenstaande lijkt een utopie, maar is het niet. Het is gewoon een kwestie van de eerste stap zetten. Zoals deze blog bijvoorbeeld.

 

Het Nieuwe Werken, Persoonlijk Leiderschap en Just Inspire

1 November, 2010

Het nieuwe buzz-word is wel Het Nieuwe Werken (HNW). Hiermee wordt bedoelt dat  het werken wordt aangepast, of beter gezegd, ingepast in het gehele leefpatroon van de medewerkers en het team.  Werktijden zijn, tot op zekere hoogte, zelf te bepalen. Dit geldt ook voor de werkplek , houding tegenover werk en werkinhoud. Moderne technieken zoals mobiel internet, mails afhandelen via de mobiele telefoon, en binnenkort [video phone calls] via de mobiele telefoon, maken het voor veel werkzaamheden mogelijk niet meer op kantoor aanwezig te hoeven te zijn.

Ik kan mij nog goed herinneren dat ik, eind jaren 80, een aanvaring met een manager had. Hij was al een aantal malen langs mijn bureau gelopen. Geen van de keren zat ik achter mijn bureau. Ondanks het feit dat er inhoudelijk niets op mijn werk viel aan te merken, had ik toch een groot probleem. Ik kon, volgens hem, immers niet aan het werk zijn geweest.

Dit roept de vraag op of de huidige managers zijn ingesteld op HNW.  Welke angsten leven er bij managers wanneer de medewerkers zijn uitgezworven over de stad. Op welke manieren kunnen de voortgang worden bepaald en activiteiten tijdig worden bijgestuurd? Het vereist aangepaste werkprocessen, duidelijk afgestemde verantwoordelijkheden, en ook dat de ‘vrijheidsgraden’ (autoriteit) van de medewerkers worden omschreven.

Voor de manager betekent dit dat hij vertrouwen moet hebben in zijn medewerkers.  Het vereist voor een deel het loslaten van het ‘oude’ paradigma dat medewerkers ‘zichtbaar’ moeten zijn.

Voor de medewerker verandert er ook veel. Het is niet meer nodig twee keer per dag langdurig in de file te staan; bij mooi weer kan er in de tuin worden gewerkt; of het werk wordt ‘s avonds gedaan, als de kinderen op bed liggen.

Onderzoek wijst uit dat de medewerker, wanneer hij niet op de werkplek zijn werkzaamheden uitvoert, ook aan stress wordt bloot gesteld. Het blijkt dat ‘even naar de bakker gaan’ of zelfs ‘even naar het ‘toilet gaan’ tot onzekerheid en zelfs stress kan leiden. Stel je voor dat er gebeld wordt door een collega of de manager en je neemt niet op, of er zijn bussen en trams te horen. Wat zal er wel niet gedacht worden?

Verder blijkt dat thuis werken en de verantwoordelijkheid voor de kinderen hebben, een moeilijke combinatie is. Concentreren is lastig, en als verantwoordelijk ouder luister je altijd met één oor of alles wel goed gaat. En net als je in een flow zit moet er een luier worden verschoond, of een ruzie gesust.

Het is nodig dat mensen open met elkaar in gesprek gaan. Wanneer men de persoonlijke omstandigheden en beleving van alle teamleden kent, wordt hier gemakkelijker rekening mee gehouden. Agenda’s worden eenvoudiger op elkaar afgestemd. Samen worden de schouders er onder gezet.

Verder dient de manager ook zijn gevoelens te delen met het team. Op welke manier kan het team de manager ondersteunen. Immer hij dient ook het zakelijk belang en (belangrijker) zijn eigen managers en eigen doelstellingen te halen. (Deze zin snap ik niet helemaal, wat bedoel je met ‘zijn eigen managers te halen’? wouter)

Persoonlijk Leiderschap is onontbeerlijk voor deze teams. Het ondersteunt het nemen van verantwoordelijkheid, het neemt angst weg bij manager en medewerkers; het maakt dat teams beter gebruik maken van elkaars kracht en (mogelijk nu nog verborgen) potentieel. Omdat men ook elkaars zwakke plekken kent, worden deze door teamleden aangevuld en ondersteund.

Just Inspire is, naast de ontwikkeling van Persoonlijk Leiderschap, een andere aanvulling bij de introductie van HNW in een organisatie.

Just Inspire is voor organisaties een concreet en praktisch startschot voor Het Nieuwe Werken (HNW).  Bij HNW gaat het om mensen, hun kern, de potentie en op welke manier zij deze potentie in hun persoonlijk en professionele leven kunnen benutten. Door Just Inspire maken mensen op een authentieke en persoonlijke wijze contact met elkaar, en worden nieuwe inzichten getoond.

Just Inspire doorbreekt behoudende en vastgeroeste patronen. Het prikkelt en daagt uit  tot sprankelende nieuwe manieren van samenwerken en communiceren, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en talent.

Meer informatie: www.just-inspire.nl of www.co-chi.nl

Leiderschap en persoonlijk leiderschap

3 October, 2010

leiderschap en persoonlijk leiderschap

In de LinkedIN forum Leadership Think Tank wordt o.a. gediscussieerd over de vraag of leiderschap kan worden geleerd, of dat het iets aangeboren is.

Instinctief was mijn eerste reactie, leiderschap kan zeker worden aangeleerd. Al is aangeleerd misschien niet de juiste omschrijving. Het gaat eerder om het jezelf bewust worden van je eigen keuzes en om de keuzes die je níet maakt. Wanneer je jezelf niet meer ziet als slachtoffer, maar als verantwoordelijk voor de situatie waarin je jezelf bevindt, kun je actie ondernemen om de situatie te veranderen. Of actie ondernemen om je eigen rol en gedrag aan een gegeven situatie aan te passen.

Dit noem ik persoonlijk leiderschap. Het is iets wat iedereen bezit of kan ontwikkelen. (meer hierover in een volgende blog). Door een opmerking van een van de deelnemers werd ik toch aan het denken gezet. Het leiden van een organisatie of team, is dat hetzelfde als het persoonlijk leiderschap waar ik eerder over sprak?

Laten we deze vraag eens met ‘ja’ beantwoorden. Dit zou betekenen dat iedereen in staat zou zijn een bedrijf als Shell te leiden. Of dat het iedereen in staat stelt leiding te geven aan een groep brandweerlieden, die een brandend gebouw in gaan.
Het is duidelijk dat dit niet klopt. Je zult dus over meer capaciteiten moeten beschikken om bovenstaande leiderschapsrollen goed te kunnen vervullen.

De vraag met ‘nee’ beantwoorden klopt ook niet. Mensen in leiderschapsrollen die niet beschikken over persoonlijk leiderschap falen vaak in 1 van de volgende dimensies: authenticiteit, empathie, inzicht in het eigen functioneren, het kunnen inspireren van anderen. Elk een aspect van persoonlijk leiderschap.

Een leider heeft persoonlijk leiderschap nodig om als leider te worden herkend. Iemand met persoonlijk leiderschap, heeft niet automatisch de juiste (aangeboren) skills, persoonlijkheid, en eigenschappen om willekeurig welke leiderschapsrol op zich te nemen.

Wel ben ik ervan overtuigd dat leiders, die (h)erkennen dat persoonlijk leiderschap in hun organisatie een voorwaarde is voor langdurig succes (op persoonlijk als op zakelijk vlak), in balans zijn met zichzelf en hun organisatie. Het zijn deze mensen die in staat zijn hun medewerkers te laten groeien en zichzelf te ontplooien. Hierdoor ontstaat ‘als vanzelf’ een dynamische proactieve werkomgeving.

Politiek en bedrijfsleven; ik begrijp het niet meer, of toch?

28 January, 2010

Het resultaat van 1 dag politiek en economie:

Kok over het toestaan van de exorbitante bonussen bij de ING waar hij als commissaris mede toestemming voor gaf: ‘een duivels dilemma’. ‘Je kunt wel zeggen: ik doe er niet aan mee, maar dan verandert er ook niks. Dan gebeurt het toch, maar dan zonder mij’. Oud-bestuursvoorzitter Jan Kalff van ABN Amro vind dat  “er te veel afstand is tussen de politiek en het bedrijfsleven”.

Eerder las ik dat in Amerika het hoger gerechtshof bedrijven toestemming heeft gegeven onbeperkt financiele steun mogen verlenen aan politici. Op dezelfde dag werd een onderzoek gepubliceerd waarin werd aangetoond dat het zorgplan van Obama onuitvoerbaar is geworden door met  name de lobbyisten tientallen miljoen in de lobby heeft geïnversteerd.

Bovenstaande overdenkend kan ik niet anders concluderen dat wij inderdaad lijken te zijn overgeleverd aan de macht van het geld. Wat wij gewone burgers ook willen of mogen, alles wordt gewikt en gewogen door een oncontroleerdbare macht gebaseerd op geld; belust op nog meer geld ten koste van alles, zelfs mensenlevens.

Zijn policiti nog te vertrouwen? Ik herinner mij een discussie enkele maanden geleden over het controleren van de duizenden lobbiïsten in Brussel. Geen idee wat daarvan gekomen is. Zou mij niets verbazen als dat is weggelobbied. Ook de Nederlandse overheid doet niet onder voor Amerika in vb het geval Spijkers de defensiemedewerker.

Laat ik een aantal mogelijke oplos scenario’s bespreken

Een revolutie. Lijkt mij niet realistisch. Kost te veel bloed, en maakt alleen nog maar meer oncontroleerbare wreedheid in de mensen los. Geen goed alternatief.

Het veranderen van binnenuit. Aantrekkelijk maar lastig. Immers, hoe lang kun je lastig blijven en tegen alles aanschoppen zonder je geloofwaardigheid te verliezen. Mogelijke gevaren: je wordt opgenomen in het estbalishment, men verdenkt je geld aan te nemen van juist diegene met geld en macht jouw opponenent óók weg wil hebben; Stel dat je met 1 verkiezing de grootste wordt, dan bestaat een niet ondenkbare piste van het LPF. Kortom aantrekkelijk maar vol met obstakels.

Het veranderen van het systeem door de mensen. Persoonlijk leiderschap en inzicht in de eigen mogelijkheden en beperkingen, doen mensen realiseren waar zij voor staan en wat goed en slecht is. Daar is geen Balkenende voor nodig. Sterker, als er iemand is die keer op keer bewijst lak te hebben aan normen en waarden (althans die van een gemiddelde burger), is hij het wel.

Persoonlijk opkomen voor jezelf, je passie volgen, dingen doen waar je goed in bent en warm voor loopt, mensen benaderen op een manier waarop jij ook wilt worden benaderd en aangesproken, is de manier om grootse dingen voor elkaar te krijgen. Flashmobs bewijzen de kracht van dit.

In mijn zienswijze is dit de enige manier waarop de wereld zichzelf kan redden. Geen bedrijf of politicus, maar jij en ik die zich gewaarworden dat de toekomst niet door de oude leiders maar door de nieuwe persoonlijke leiders wordt vormgeven en gehandhaafd.

Ik moet nu denken aan wat Guus Geisen, die kinderen op lagere scholen in contact brengt met Systeem Denken brengt, mij ooit vertelde. Hij had juist verteld dat hij met de kinderen problemen als het Palestijnse-Israelische conflict besprak. Ik vroeg hem of dat mogelijk niet ietwat té complex probleem is voor kinderen. Hij antwoorde met een vraag: “wat gebeurt er als je een Palestijns kind bij een Israelisch kind zet?” Ik antwoorde ” die gaan spelen”. “Precies” zei Guus.

Zo eenvoudig kan het dus zijn.

vragen over mijn houding en verantwoordelijkheden mbt onrecht

27 December, 2009

Vragen

Regelmatig wordt ik woedend om dingen die ik hoor of zie. Soms ook ben ik verdoofd, omdat ik er niet bij kan, of het gewoonweg niet kan bevatten.

Wat maakt dat wij als redelijke mensen in staat zijn tot gruweldaden. Wat maakt dat ik mij soms alleen kwaad maak achter mijn computer en niet opsta wanneer ik iemand iets stompzinnig zie doen?

Het dichtst bij kwam ‘het kwaad’ bij mij toen ik in Antwerpen woonde. Op een morgen stond een scholier op, ontbeet, nam de trein naar de stad. In de stad ging hij niet naar school maar  kocht een wapen en munitie. Een paar minuten later schoot hij enkele mensen dood, waaronder een baby en haar oppas. Ik wandelde iedere dag langs de wapenwinkel. Ik liep vol verwachting naar een volgend diner, door dezelfde straten waar mensen gestorven waren door de kogels vanuit een nieuw geweer door een jong mens aan het begin van zijn leven.

Waarom.

Waarom deed ik niets. Waarom doe ik niets. Waarom laat ik het aan anderen over? Waarom doe ik niets aan armoede, onrecht, uitsluiting en misstanden?
Waarom leef ik mijn beschermde leven?

Tsja. uhhhhh….

Moeilijke en onbeantwoordbare vragen. Wat kun je doen? Waar liggen mijn kwaliteiten? Waarin kan ik voor andere iets betekenen? Of moet ik misschien juist met iets stoppen? Iets niet meer doen of op z’n minst minder doen?

Ja dat is in ieder geval makkelijk, een stuk laffer ook wel. Maar het maakt het meer behapbaar. Ik kan geen verkrachting tegengaan, maar ik kan er wel voor zorgen dat mogelijke daders inzien dat dat niet een manier is om met anderen om te gaan.
Zoals een klein meisje van 10 jaar ooit op een video sprak: “één mens kan nee zeggen. één mens kan iets doen. Die éne mens kan door dat te doen een verschil betekenen. En die mens zou een leider zijn. ”

Kortom, het feit dat ik begonnen ben met bloggen, dat ik begonnen ben met het organiseren van Just Inspire dagen, dat ik mensen coach in persoonlijk leiderschap, dat ik meewerk een inspirerende organisatie te bouwen (www.s2m010.com); maakt deel uit van dat wat mij beweegt. Het is mijn bijdrage aan een betere wereld. En het mooie is dat het mijn passie is: het creeëren van een wereld waarin mensen worden uitgenodigd en ondersteund hun potentieel te vinden en te ontwikkelen, om hier vervolgens anderen mee te helpen.

Hetzelfde geld voor het in actie komen in de eigen thuis-omgeving op het werk. Je zult niet eenvoudig een besluit van de directie kunnen veranderen (tenzij je daar deel van uit maakt natuurlijk), maar je kunt wel, door authentiek en met passie te handelen, misstanden binnen je eigen leefwereld aanpakken; ongeacht of je 10 of 6o jaar bent, man of vrouw, gehandicapt of superatletisch. Ieder mens heeft de verantwoordelijkheid zijn/haar leven zelf vorm te geven en hierin verantwoordelijkheid te nemen.

Dit is míjn manier om te voorkomen dat een scholier ipv naar school te gaan om te leren, andere mensen doodt. Dit is mijn manier om meer (com)passie, meer empathie, meer genegenheid en warmte te genereren, thuis en in de werkomgeving.

Leiderschap naar de werkvloer

28 November, 2009

Leiderschap naar de werkvloer.

Ik schrijf over persoonlijk leiderschap in de wetenschap dat mensen die hun persoonlijk leiderschap uitdragen en toepassen, uiteindelijk effectiever zijn alles wat zij oppakken. Zij zijn ook prettiger om mee om te gaan. Je weet wat je aan ze hebt, en ze pakken alleen dát op wat zij aankunnen.

Hierop verder gaand, kun je je afvragen of het mogelijk is leiderschap in een organisatie naar ‘de werkvloer te brengen’.  Wanneer besluiten worden genomen door mensen op de plek waar de oorzaak van het besluit onstaat, zal het besluit a) minder tijd kosten om te nemen, b) beter passen en aansluiten op de situatie op die plek waar het besluit moet worden uitgevoerd ,c) geen (of in ieder geval minder) weerstand ondervinden bij implementatie, en d) waarschijnlijk beter is omdat de besluitnemers de situatie door en door kennen.

Er wordt dan wel van uitgegaan dat de besluitnemers op lagere management niveaus, het inzicht en besef hebben dat zij op hun niveau mogelijk niet een volledig overzicht hebben op andere delen van de organisatie waarop het besluit mogelijk (niet bedoelde en ongewenste) neven effecten zou kunnen opleveren.  Overigens valt met het grootste gemak het tegenargument te maken. Namelijk, mensen op hogere management niveaus, zullen de volledige lokale impact minder goed kunnen inschatten dan de lokale besluitnemers.

(Het aardige is dat je deze argumentatie, en feitelijk het hele artikel, op de overheid en de burgers kunt toepassen…)

Wat zal een verandering in de organisatie, om bepaalde vormen van besluiten op lagere niveaus opleveren? En een vraag die ik verderop zal beantwoorden, wat is ervoor nodig om mensen op lagere niveaus besluiten te kunnen laten nemen en wat voor soort besluiten lenen zich om naar beneden af te dalen?

Omdat ik mij in deze blog focus op de het begrip persoonlijk leiderschap in relatie tot besluitnemings processen, ga ik hier niet verder op in. Maar je kunt denken aan besluiten die gevoed worden; besluiten die een beperkte en lokale impact hebben; besluiten die snel moeten worden genomen; of besluiten die op zijn te delen in kleine tussen besluiten.

Het aanwezig zijn van een bepaalde mate van persoonlijk leiderschap is, zoals al eerder gezegd, een belangrijke voorwaarde. Persoonlijk leiderschap impliceert zelfkennis, de ambitie te leren van de eigen fouten, een hoge mate van empatie, inzicht in wat jezelf kunt en waar de eigen grenzen liggen, en tenslotte het inzicht dat iedereen persoonlijk leiderschap in zicht heeft. De opsomming is niet volledig, maar voldoet voor het moment.

Wat ontstaat er wanneer besluiten, verantwoordelijkheid en autoriteit wordt toegekend, op basis van persoonlijk leiderschap?

Ik stel dat dit zal een positieve uitstraling naar de organisatie. Eigen initiatief, zelfkennis en pro-activiteit worden beloond. Er zal een positive energie door de organisatie stromen. Vastgeroeste verhoudingen en aannames worden losgeweekt omdat er ineens anders naar bestaande situatie wordt gekeken. Nieuwe oplossingen komen boven drijven. En dit heeft weer een positieve weerslag op anderen in de organisatie. Zij zien dat het ontwikelen van eigen (mogelijk eerder voor de organisatie nog verborgen) kwaliteiten en compententies worden benut en beloond. Overigens zal dit ook buiten de organisatie doorklinken. Positieve woord-op-woord reclame is onbetaalbaar.

Maar wat voor mensen heb je hiervoor nodig? Is dit geen utopische benadering? Er zullen altijd mensen zijn die er de kantjes vanaf blijven lopen of het initiatief voor oneigelijke doeleinden zullen gebruiken.

Ja en nee. Natuurlijk zal het niet van 1 op de andere dag zijn gerealiseerd. Een belangrijk aspect is dat, het management team er niet alleen in  geloofd, maar het ook zelf leeft.

Het MT dient zelf persoonlijk leiderschap te tonen in gedrag. Authenticiteit is hier cruciaal.

De investering is minimaal. Er zijn geen dure trainingen voor nodig. Persoonlijke ontwikkel trainingen zetten mensen in enkele dagen mensen in hun kracht. Persoonlijke schijnbare blokkades zijn effectiever weg te werken.

authenticiteit, kwetsbaarheid en persoonlijk leiderschap

25 November, 2009

24 nov; authenticiteit, kwetsbaarheid en persoonlijk leiderschap.

In de Educare van mei 2009, lees ik in een interview met Joris Linssen de zin “.. Echt en kwetsbaar zijn is ons vaak afgeleerd, we hebben een pantser opgetrokken. Wanneer dat pantser tijdens een gesprek afgelegd kan worden, leidt dat vaak tot een gelukservaring” . Joris Linssen werd geïnterviewd over zijn interviews in het programma ‘hello goodbye’.

Toevallig sprak ik vanmorgen met een collega coach over hetzelfde onderwerp in een andere contect.  In een professionele omgeving worden sommige vormen van coachen als soft ervaren en daarmee niet door iedereen in een bedrijfsomgeving geaccepteerd.

Ik heb iets met kwetsbaarheid. Vanuit kwetsbaarheid iemand tegemoet treden maakt je zeer krachtig. Je geeft aan dat de ander je niet kan kwetsen met woorden of beelden.

Kwetsbaarheid, kracht en authenticiteit, 3 termen die passen bij persoonlijk leiderschap. Wanneer ik anderen vanuit mijn eigen kwetsbaarheid benader: bv. “hé ik ben nieuwsgierig, en wil dit graag doen maar weet niet hoe, kun je mij helpen”, geef ik aan waar mijn grenzen liggen en wat ik daarmee wil doen.  Wij kunnen van hieruit samen verder trekken om te zien of ik mijn nieuwsgierigheid kan bevredigen of niet.

Wanneer ik niet van uit mijn eigen authenticiteit of kracht iemand benader, kan het gebeuren dat de ander mij niet vertrouwt. Immers, de ander ‘voelt’ dat ik anders overkom dan dat ik zeg of doe. Ik zal worden gewantrouwd. En terecht!

Terug naar de zakenwereld. Ook hier vinden vele contacten plaats tussen mensen. Iedereen kent wel de situatie die ik hierboven heb omschreven. Hetzij dat jij (bewust) iets anders zegt dan dat je bedoeld, of dat iemand anders wel ‘ja’ zegt, maar feitelijk ‘nee’ bedoeld.

Soms wil je gewoon van iemand af komen bij het koffie automaat. Ik zeg dan wel eens “ja interessant, maar ik moet weer aan het werk”. Het is een onschuldig voorbeeld hoe snel ik iemand kan kwetsen. De ander kan snel denken, “ja, ja loop maar snel door, je zegt dat wel …. maar zo ervaar ik het niet”. Het gevolg is dat de ander mij in andere situaties, op een later tijdstip ook minder serieus zal nemen.

Meer impact kan het hebben wanneer b.v. een manager, tijdens een evaluatiegesprek met een medewerker, dingen zegt die hij of zij niet meent. Geveinzde interesse kan zeer gevaarlijk zijn. Als de mederwerker dit oppikt, zal het gesprek stroef verlopen en kan de relatie voor altijd beschadigd zijn: “hij is toch niet werkelijk geïnteresseerd”, “hij zegt maar wat”.

Mijn insteek is dat alle vormen van gesprekken meer rendement opleveren wanneer wij hier ons authentiek, kwetsbaar en nieuwsgierig in opstellen.

Zo zal het aangeven dat je met iets worstelt, waardoor je er met je hoofd niet bij bent, makkelijk worden geaccepteerd. Men kan tijdens het gesprek jou helpen het hoofd er bij te houden. Ook zal het in de toekomst tot meer en diepgaander contacten kunnen leiden. De ander kan er nog eens op terug komen. Hierdoor kunnen de 2 gesprekspartners elkaar meer vertrouwen en meer van elkaar vragen, zonder de relatie te verstoren.

Voor professionele contacten geldt dit net zo goed als in privé contacten. Ik durf te stellen dat het zelfs meer is, héél veel meer nodig zelfs. Simpelweg, omdat de tijd beperkt is. Door te investeren in goede contacten met anderen, maak je jezelf sterker in de onderlinge relaties, kun je méér van elkaar vragen en accepteren andere ook meer van jou.
Een ideale situatie voor druk bezette professionals!

Arno Korpershoek

—-

Voor meer informatie over het snel en eenvoudig realiseren van meer persoonlijke contacten in een professionele omgeving, verwijs ik naar het Just Inspire initatief. http://justinspire.blog2blog.nl/. De nieuwe website is onder constructie.