Archive for the ‘ontwikkelingsprocessen’ Category

Cynefin en Kanban == niet planbaar met optimaal resultaat ==

30 January, 2013

Meer en meer worden Cynefin en Kanban met elkaar in verband gebracht. En dat is niet zo gek. Immers, beiden zijn een manier om naar complexiteit te kijken. In deze blog ga ik in op de gecombineerde kracht van beide. Gecombineerd geven zij een organisatie een niet-planbaar-optimaal resultaat.

De kern van Kanban is het inzicht krijgen in de capaciteit van waarde leveren aan de klant. De hele keten wordt hierbij betrokken. Door de deel-performantie van de verschillende stappen op elkaar af te stemmen, ontstaat een optimale doorstroming op organisatie niveau.

Dit inzicht en manier van werken vormt vervolgens het uitgangspunt voor continue verbeteringen en aanpassingen. Het (gevisualiseerde) inzicht bij alle betrokkenen geeft het continue verbeterproces een natuurlijk karakter.

Cynefin is een model dat 5 probleem domeinen definieert: obvious, gecompliceerd, complex, chaotisch en disorder. Ik verwijs naar http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin voor een meer gedetailleerde uitleg.

Proces verbeterprogramma’s of de implementatie van Lean/Kanban in een organisatie zijn beide typische voorbeelden van complexe problemen. Complex betekent dat er geen directe relatie bestaat tussen oorzaak-gevolg. Het resultaat is niet planbaar en is alleen terugkijkend verklaarbaar. Dit in tegenstelling tot een probleem in een gesloten systeem (gecompliceerd en simpel). Daar zijn oorzaak en gevolg door analyse of categorisering te voorspellen.

De Cynefin aanpak voor complexe problemen is door gebruik van de gecombineerde kennis van experts, inzicht te krijgen in de mogelijke oplosrichtingen. Deze vormen de basis voor de volgende stap. Het starten van safe-fail `(niet fail-safe) probes. Door een continue en real-time feedback loop wordt de impact van elke probe zichtbaar. Succesvolle probes worden versterkt en uitgebreid. De niet succesvolle probes worden gestopt. In een zich ontvouwende werkelijkheid wordt een (niet gepland) optimaal resultaat bereikt.

De gecombineerde kracht zit in de opbouw van kennis over de capaciteit van de organisatie en het begrip van de mate van complexiteit van de taken (zowel in bouw als management). Het leiderschapsteam kan op basis van deze kennis en begrip de organisatie stimuleren tot continu leren en verbeteren. Het vormt de basis voor de strategie en de continue aanscherping van deze strategie.

Advertisements

Balans in sturing en creativiteit

23 January, 2010

Sturing

Overal worden fouten gemaakt. In de ontwikkelingsprogramma van complexe producten zoals medicijnen en de ruimtevaart kunnen fouten zeer kostbaar zijn. In de vorm van geld én mensenlevens.

2 klassiekers: In de samenwerking tussen Europa en Amerika voor de Mars Orbiter ging de Orbiter verloren omdat de software en commando’s vanuit verschillende systemen werden gegeven. De software in het ene stelsel, het hoogte commando vanuit het andere stelsel.

Een ander voorbeeld was de introductie van een medicijn in Amerika. Doordat de Europese fabrikant een onvolledige stakeholderanalyse had uitgevoerd, werd de fabrikant door een over het hoofd geziene partij, gedwongen de introductie uit te stellen tot alsnog goedkeuring werd verkregen.
Er zijn overigens ook grappige anekdotes te vertellen. Zo stonden op een avond in het zonnige Californië robots, die normaal sinaasappels plukken, allemaal met de armen in de lucht te graaien. Oorzaak was de mooie grote felle rode ondergaande zon…

Eenvoudig te vermijden fouten die veel, heel veel geld en frustratie hebben gekost.

Het is kortom noodzakelijk dat er afspraken worden gemaakt. Deze dienen te worden overeengekomen, gecommuniceerd en getraind. Dit procesmatige manier van werken levert vaak problemen op, omdat mensen zich beknot in hun vrijheid voelen. Door te rigide processen wordt de aanwezige en benodigde creativiteit niet benut. Zowel eindproduct als medewerker zijn de dupe.

Creativiteit

De andere kant van de medaille is dus het zoveel mogelijk vrijlaten van de experts om door middel van creatieve ontwikkelingsprocessen, geniale producten te ontwikkelen.

De uitdaging is dus het potentieel bij de medewerkers aan te boren.

Neem b.v. het reviewen en testen van ontwerp of architectuur of geïmplementeerd systeem.

Het testen van een complex systeem is een kunstvorm op zich. Zo dient niet alleen de gevraagde functionaliteit te worden getest. Ook dient er te worden nagegaan of het systeem bv niet méér doet dan afgesproken. Dit voorkomt dat de ontwikkeling langer duurt dan nodig en ook minder complex dan nodig.

Een leuk voorbeeld hiervan is de programmeur die in een bank applicatie de honderdste van centen liet overmaken naar zijn eigen rekening. Per handeling niet opwindend, maar bij miljoenen transacties…

Verder dient te worden nagegaan of de systemen de juiste input accepteerd. En zo zijn er nog meer vormen en onderwerpen van testen en reviews.

Binnen de beperkte tijd die voor reviews en testen wordt ingeruimd, dienen de testers dus al hun creativiteit aan te wenden voor een optimaal test resultaat (= het vinden van alle kritische geïntroduceerde fouten).

Waar ligt de balans tussen tijd, balans, functionaliteit en kwaliteit.

Oftewel, in welke mate dient hier te worden omgegaan met afgedwongen kaders en creativiteit?

Creativiteit voor kwaliteit begint al in de beginfase. In deze beginfase worden testscenario’s bedacht en geëvalueerd. Goede technieken zijn risico identificatie en doem-scenario’s. Beide doen feitelijk hetzelfde, namelijk de tester de vrije hand geven in het verzinnen van alle de mogelijke begintoestanden en vervolgtoestanden op basis van externe en interne invoer.

Door geld- en tijdgebrek echter, zijn creatieve testsessies uit den boze. De tester wordt meer aangesproken op de hoeveelheid testcases die zijn afgewerkt, dan op de diepgang en risico-eliminatie door de testen.

Deze 2 factoren, tijd en geld, hebben ook een rol gespeeld die leidde tot het Columbia Spaceshuttle ongeluk. Eerlijkheidshalve moet hier dan ook vermeld worden dat hier óók het niet volgen van de eigen procedures door NASA flight control een rol heeft gespeeld.

Creativiteit en openheid, het met een open visie naar een uitdaging kijken, leidt tot betere en snellere resultaten.

De uitdaging voor het sturende gedeelte van de organisatie, is hier een balans in te vinden met de uitvoerenden. Er zijn methoden die hier een nuttige bijdrage aan kunnen leveren. Naast de al genoemde risico georiënteerde manier van problemen vinden voordat ze zich voordoen, het uitwerken van scenario’s om alle mogelijk situaties te identificeren zijn er nog andere methoden. Zo kan systeem denken helpen complexe systemen beter te doorgronden om hiermee de meest kritische onderdelen te isoleren en verbeteren. Het Cynefin model van Cognitive Edge kan in de complexere wereld waar systeem denken ophoudt een uitkomst bieden.

Naast deze technische ondersteuning is echter de allerbelangrijkste tool die ons ter beschikking staat, de dialoog. Gratis en voor niets.

Het begint al met het spreken met de eindgebruiker, de klant. Wat wil die nu echt? Ben ik als leverancier in staat het probleem, waar ik een oplossing voor ga bouwen, echt door de ogen en gevoelens van de klant te ervaren? Vaak staan hier luister- en kijkfilters in de weg. De weg van de dialoog helpt hierbij.

Overigens niet alleen in gesprekken met de klant speelt dialoog een grote rol. Denk aan al die mensen die ergens in de productieketen een rol spelen. Hoe zou het helpen, wanneer deze mensen écht met elkaar spreken, in dialoog met elkaar zijn.

Toch mooi om te zien dat het oudste hulpmiddel die wij mensen kennen, ons in deze moderne tijd, nog altijd van pas komt om onze moderniteit nog beter en mooier te maken. Ook NASA heeft de dialoog herontdekt.