Archive for the ‘learning’ Category

Effectief beheersen van transities door onzekerheid om te vormen tot kracht

1 July, 2017

Als ik om mij heen kijk, zie ik vele agile initiatieven. Iedereen in een agile transitie verkeert op enig moment in extase (ziet een mogelijke toekomst), verwachting (van een direct resultaat), of (veelel grote mate van) onzekerheid (“waar zijn wij/zij in hemelsnaam aan begonnen!”).

De transitie teams zijn zeer wel in staat om extase en verwachtingen te managen. Het omgaan en effectief gebruiken van onzekerheid is iets wat de meeste transitie teams (nog) niet beheersen.

In deze blog ga ik in op welke manier je onzekerheid tot kracht kunt omvormen.

Onzekerheid
Onzekerheid komt in vele gedaanten. Het is ook een belangrijke oorzaak waarom transities in meer of mindere mate falen. Het kost energie en tijd. Denk bv aan al die momenten waarop mensen met elkaar in gesprek gaan over de transitie en hun perceptie ervan. Deze gesprekken en eruit volgende ideeën en mentale modellen, frustreren en zorgen voor onrust en tegenwerking. De energie loopt bijna letterlijk weg.

De frustratie komt onder andere voort uit het feit dat (het lijkt) dat het transitie team de gevoelde impact van de transitie en de mentale gevolgen hiervan, niet lijkt te zien, niet lijkt te willen zien, of (mogelijk nog frustrerender) er niets aan te willen doen.

Het transitie team heeft ook veel onzekerheid. Immers, zij hebben een complexe organisatie, die zij op een juiste manier, anders willen gaan laten werken.

Er bestaan voor deze transities geen best practices. Voor iedere organisatie wordt succes bepaald door andere factoren. Geen organisatie is hetzelfde, heeft dezelfde processen en veeeeeel belangrijker, geen organisatie bestaat uit dezelfde mensen!

Dit heeft tot gevolg dat het transitie team wel verschillende mogelijke manieren van aanpak heeft, maar het niet in staat is op voorhand te bepalen, welke aanpak tot welk resultaat zal leiden.

Dus misschien ligt de grootste onzekerheid wel bij het transitie team. Simpel en alleen omdat iedereen wel verwacht dat wat zij doen, het (enige) juiste is.

Alhoewel het transitie team feitelijk zou moeten zeggen,

wij weten het ook niet, wij hopen met deze aanpak het beste resultaat te bereiken, maar zeker zijn we er niet van”, 

zeggen zij

Wij hebben goed nagedacht. Onze aanpak is de enige juiste. Als jullie je best doen en precies doen wat wij zeggen, komt alles goed”

Over onzekerheid gesproken!  Hopelijk lezen zij deze blog ook ….

Onderliggende problemen
Onduidelijk doel
In agile transities is het doel nogal vaag. Meer flow, meer responsiveness, De business gaat ook ‘scrummen’ zijn niet bepaald termen wat voor een ieder helder is wat dit in de praktijk betekent.

Geen vertrouwen in de transitie het het transitie team
Door het ontbreken van vertrouwen zal er weinig feedback zijn mbt de ingezette transitie. Hierdoor heeft het transitie team geen of onvoldoende mogelijkheid de ingezette transitie aan te passen en genomen besluiten zodanig te vormen naar de zich veranderende werkelijkheid op de ‘transitie-werkvloer’. Er dreigt dus een (gapend) gat tussen de transitie leidinggevenden en de mensen op de werkvloer.

Mentale modellen
Veelal werkt de organisatie die de verandering in gang zet al jaren op een min of meer succesvolle waterval aanpak. De hele organisatie is ingericht de falende aspecten van de waterval aanpak (veel her-werk; silo-vorming, zware governance teams, etc) voortvarend te lijf te gaan. Deze groepen worden met Agile aanpak deels overbodig, of gaan in de teams/projecten op. Ongeloof, onzekerheid en tegenwerking borrelt langzaam maar zeker op.

Heb ik nog een baan straks?
Doordat agile manier van werken vaak betekent dat er minder afdelingen en mensen nodig zijn voor betere kwaliteit en meer opleveringen, ontstaat vanzelf onrust. Heb ik straks nog een baan? en zo ja, hoe ziet mijn nieuwe rol er dan uit? Ga ik minder verdienen? Moet ik meer uren maken? Hoe en waar ga ik dan op worden afgerekend? Ben ik voldoende opgeleid?

Mijn management Agile? laat me niet lachen!
In een organisatie die groot is geworden met command en control structuren, en nu een Agile transitie start, is de vraag zeker gerechtvaardigd, of het huidige management de verandering wel aankan. Zijn zij in staat de agile mind te verinnerlijken. Zijn zij in staat verantwoordelijkheid en autoriteit die daarmee gepaard gaat lost te laten en naar lagere niveaus over te laten?

Omgaan met de onderliggende problemen
Door de mensen een kanaal te geven hun ideeën, ervaringen en bezorgdheden te uiten, pakken we hierboven beschreven onderliggende problemen aan. Door deze uitingen serieus te nemen en input te laten zijn voor de transitie aanpak, ontstaat vertrouwen in de transitie. Maar nog veel belangrijker is dat de mensen, zich gehoord voelen en daardoor zichzelf deel gaan laten uitmaken van de transitie.

Dit kanaal noem ik Oneteam.

De aspecten van het omvormen van de organisatie, het loslaten van oude patronen en het inslijten van nieuwe (agile gebaseerde) practices, laat ik in dit blog buiten beschouwing. Kern van het succes is de mensen die de transitie serieus te nemen. Deze mensen ervaren namelijk op dagelijkse basis het (onbedoelde) effect van ieder besluit.

Oneteam
Oneteam verzamelt ervaringen van mensen op een continue basis. Dit maakt dat wanneer je een idee hebt, of ergens last van hebt, je dit direct kunt delen. Het delen gebeurt door het vertellen/opschrijven van korte anekdotes. Wanneer blijkt dat het transitie team deze input, jouw input!, gebruikt om de transitie aan te passen, voel je je zekerder. Er ontstaat vertrouwen naar beide kanten. Er worden méér ervaringen van de werkvloer gedeeld, én de besluiten zijn constant in directe relatie met de feedback van eerdere besluiten. Er ontstaat een versterkende lus.

Door deze symbiose ontstaat een ware agile transitie. Door de constante Inspect & Adapt cycle groeit de organisatie naar constant nieuwe vormen. Iedere nieuwe vorm past net iets beter dan de vorige. De organisatie wordt lerend.

Oneteam opzet en resultaat
Oneteam bestaat in 2 vormen.

Richt je je eenmalig op een team, of een aantal teams, kun je volstaan met workshop(s).

In de workshop deelt het team ervaringen en ideeën. In een aantal vervolgstappen worden de persoonlijke ervaringen geanonimiseerd. Gedurende de stappen ontstaan thema’s waaraan acties worden gekoppeld. De acties worden in de transitie backlog geplaatst. doordat iedereen kan deelnemen is iedereen ook eigenaar van het resultaat en de acties.

Bij grote en langdurige transities is een tool effectiever. via een website en app kan iedereen in de transitie continu zijn of haar ervaringen en ideeën delen.

Zo ontstaat een rijke bron van relevante en continu veranderende beelden uit de transitie.

De feedback wordt óf door een separaat team óf in (grote) workshops geanalyseerd. Beide vormen maken het mogelijk gegevens vanuit verschillende perspectieven van betekenis te voorzien. Hiermee kan het transitie team bv bepalen welke welke impact bepaalde besluiten hebben. Voorbeelden van perspectieven: alle positieve anekdotes na een bepaalde datum door een bepaalde groep betrokkenen, of alle verbeter ideeën vanuit scrum teams. of alle negatieve feedback van externen. Doordat men de achterliggende anekdotes kan lezen, worden de analysis scherp en de vervolg acties pragmatisch en met een directe impact.

Succesvolle transities
Betekent dit dat met Oneteam iedere transitie succesvol wordt? Ik hoop van wel. Maar natuurlijk ligt het succes in de (verander)kracht van de organisatie, en in de competenties, daadkracht van de mensen in de transitie.

Wat Oneteam wel voor een transitie betekent:

  • een continue bron van rijke, relevante en betrouwbare informatie over de gang van zaken op de werkvloer
  • anonieme anekdotes, wat maakt dat mensen vrij zijn te delen wat zij willen. Ervaring leert dat deze anonimiteit nooit misbruikt wordt.
  • transparantie: van werkvloer naar het transitie team, en van transitie team naar de werkvloer
  • de mogelijkheid om mensen in een moeilijke, persoonlijke en onzekere tijd, hun gevoelens, ideeën en ervaringen op een zinnige manier te delen
  • onmisbare ondersteuning voor ieder transitie team
  • het voorkomen van ‘blind’ moeten navigeren tijdens transities
  • het uit kunnen voeren van experimenten; door de snelle en korte feedback lijnen, kan er kort op de bal worden gespeeld

Van onzekerheid tot kracht
Deze experimenten zijn in feite de kern en de manier waarop het transitie team onzekerheid omvormt tot kracht.

Agile betekent het onzekere omarmen en door middel van een aantal (liefst parallelle) experimenten, de organisatie snel te laten leren.

Predictable & resilient programs

15 November, 2013

Too many efforts get lost in complexity or frustration.

“I wish we had known before, what we know now; we never would have started this project”

“Why don’t they listen to us?” asked the project manager himself about management

Many programs keep their focus regardless changes in the system around them

We live in a world that is dynamic and always in motion. That’s a fact. So, how can we know today, what will be the challenge of tomorrow? The answer is simple: we do not know, unless…

Starting a program is to achieve some goal that was defined yesterday. How do you manage a program that aims to achieve something that may or may not be changed while you do your utmost best to get there? How can you early recognize a changing goal that you targeted?

Organizations need to be able to apply a kind of rocket that is guided to it’s moving target by means of laser. Listen2Change offers this management guidance. We provide the laser beam that the decision maker transfers into an adjusted focus, based on new knowledge of the target and the system.

A program in a system influences the system and is impacted by unpredictable agents in that system and events outside that system.

We visualize the influences and resulting changes on regular basis (daily, weekly, ..). It enables weak signal detection to identify risks or opportunities.

For this we use short anecdotes from all stakeholders in the system. Each anacdote-teller adds predefined ‘tags’ or signifying data to their anecdote. The signification provides navigation through the hundreds of anecdotes. it unleashes understanding detailed changes and impact from the perspective of each participant.

The underlying assumption is that people exchange information via stories. The stories are triggered by open questions and gathered independent from each other.  The complete set of stories provide a true reflection of the  reality. As it is continuous it truly provides your laser beam towards a moving target.

The method provides any program or mission the means to start without a clear understanding of the final result. This result will emerge from the running program and its impact in the system.

 

Customer Sensor Networks

12 March, 2013

Agile software development has 2 major positive attributes: the short release cycle and the possibility to integrate release-feedback rapidly in the product backlog. In this blog Customer Sensor Networks (CSN) are explained as a mechanism to integrate the Agile software development life cycle with customer feedback effectively.

CSN enables insight in what functionally is needed or wanted. To understand customer needs can be a challenge. In many cases customers do not have any idea what is possible in terms of functionality.

What is possible is in the heads of the developers, architects., analysts or product managers. But what is technically possible is not always wanted or needed by the customers.

The short feedback loop with a short time to market, enables product management to ‘test’ how features are accepted by (parts of) the customer-base. Implementing CSN lets the organization understand effort- and cost-effectively what functionality customers are willing to pay for. It is a good idea to involve the marketing strategy in the development life cycle.

Which customers to select is based on their expertise or area of interest. A variety of customer-types increases the variety of feedback. Innovators will appreciate other aspects then customers in the early or late majority groups. Which profiles you select, will be based on the business and business objectives.

Customer Sensor Network

Figure 1: Customer Sensor Network implementation.

The CSN explained here is based on Sense Maker® software of Cognitive Edge.

The CSN uses an online collector website which pre-processed the information for the product owner and the DevOps teams. Pre-processing is done by the CSN and based on the information provided by the customers.

The Feedback analysis consists of functional evaluation and an emotional aspect. The functional aspects cover things like how features are used or what is missing. The emotional aspect lets product owner en DevOps team members understand what (missing) functionality does with customers. The emotional evaluation is important to understand and support marketing aspects of the product.

Techniques like private beta’s or feature flags enable teams to manipulate releases to different test- or customer groups.

Figure 1 also shows typical takt times in a CSN system. Takt time and wait time lets the DevOps team and product owner optimize flow and adjust overall throughput time with the expectations of the different test groups. This example shows a sprint of 3 weeks. The test period is set for 1 week. Then the feedback is evaluated 2 weeks after the DevOps team finished work. Depending on the expectations of the customer test groups, the waiting time for the customer groups to learn what the effect of their testing has been, might be too long.

Using customers in the development life cycle presents some challenges to the organization. Aspects to take into consideration are incentives and how they (in)formally integrate in the communication plans. Incentives may differ per customer type. For example, for innovator’s their name can be listed on the product website as contributors, or they are invited on some regular basis to the development site to discuss with the DevOps teams and product owners. The early and late majority groups can be given a free license of the product.

CSN provides an effective organizational and team learning mechanism. New idea’s can be tested rapidly and (cost-)effectively. CSN triggers a business approach to Agile development. Developers, maintenance people, product management and marketing all learn as a team what it is that makes their customers happy or dissatisfied.