Archive for the ‘consultant’ Category

Out-focussed (domain-novice) facilitation in Sensemaking projects for better results

31 May, 2012

Last week I participated in a very interactive and useful workshop on Sensemaker®. Sensemaker provides a platform to gather, process, and visualize knowledge. Part of the discussions in smaller groups went on the application of Sensemaker. One of the discussed aspects was the possible result of Sensemaking projects in the context of the customer. In this blog I’ll defend a bold statement: “the ‘novice-domain’ or ‘out-focused’ facilitator is more likely to provide surprising or unexpected results then the field-expert of in-focused.”

Underlying to this statement is the pure uniqueness of Sensemaking projects. It enables large-scale fine-tuned listening to an unlimited number of people. It provides decision makers, innovation seekers and researchers in general, a method to distill hidden or weak information/knowledge. This is based on the Cynefin framework and the Sensemaker Ecology, Also check Dave Snowden’s blogs.

Before going into details some explanation. In 2006 I learned out-focussed coaching in personal and team potential exploration programs. Out-focussed means that as coach (or facilitator) you do not need to understand the underlying problem being discussed. As coach you focus on the convictions of the coachee.

An example: Let’s say I coach Peter. Peter’s question is his effectiveness in his team. In the coaching session he recalls a difficult situation in his team. In stead of asking him to explain the situation (to understand what happened) I ask him what he wanted to get out of the situation, what prevented him to achieve this and what he can do different next time. As Peter doesn’t need to explain the situation (which he already knows), we save time and address the problem at hand directly. 
At the end of the session Peter leaves with a better understanding on his own actions and convictions. The result would have been much less if I coached in-focussed. Asking questions on the situation; what his history was with the team; explaining similar situations I had been; etc.

My statement is that out-focussed (of novice-domain experts) facilitators, are able to generate more surprising knowledge and results on the subject then domain experts who integrate their expertise during the whole project. Of course the out-focused facilitator needs to be an experienced and knowledgeable (big) group facilitator. He also is an Cynefin and Sensemaking expert.

During Sensemaking workshops and in the configuration of the Sensemaker tool, an out-focused facilitator is able to extract and use more and more unexpected information from the participants. By being out-focused the facilitator is also not tempted to steer the outcome of the evaluate the (intermediate) results himself. The latter is described as being in-focused.   
Out-focused Sensemaking expert enables knowledge, insights, answers and innovation ideas to emerge. Any intervention (a word, a proposal, a gesture) from the facilitator, is a risk that this unexpected emergence of knowledge is subdued.

For the same reason, using internal Sensemaking experts is not advisable as the risk is even bigger. Unless of course the facilitator is not an domain-expert and is free from internal (political) strings.

Wat CMMI consultants (nog) niet weten over CMMI programma’s (3/3).

24 May, 2011

CMMI verbeterprogramma’s worden geassocieerd met geen of moeizaam verkregen resultaten. De meeste initiatieven (meer dan de helft) worden in verband met te weinig resultaten tussentijds gestopt. Hierdoor gaat veel geld én vertrouwen in veranderprogramma’s verloren. Tevens nemen de CMMI initiatieven die wel succesvol zijn al snel 1,5 tot 2 jaar in beslag waardoor bedrijven wel 2 keer nadenken voordat zij aan CMMI gebaseerde verbeterinitiatieven beginnen.

In een reeks van 3 artikelen bespreek ik de oorzaken van de slechte en moeizaam verkregen resultaten en mogelijke alternatieven. Want ook met CMMI zijn snelle resultaten te boeken. In het eerste artikel heb ik de verkeerde manieren van aanpak besproken. In het tweede artikel besprak ik de manieren om die verkeerde manieren van aanpak te vermijden en in dit 3de artikel bespreek ik alternatieve manieren van aanpak.

Kort nog eens de verkeerde standaard manieren van aanpak.

  1. (Te) weinig ervaring leidt tot onsamenhangende en complexe processen.
  2. Bij ‘onzorgvuldig overnemen’ van CMMI proceseisen ontstaan processen die elkaar overlappen en tegenspreken.
  3. CMMI proceseisen worden niet altijd juist afgestemd op de specifieke bedrijfsdoelstellingen waardoor processen snel te complex worden.
  4. Het weglaten van het gedragscomponent in veranderprogramma’s kan zorgen voor weerstand bij invoering.
  5. Bij onvoldoende focus en vrijmaken van de veranderaars krijgen verbeterprogramma’s onvoldoende focus en snelheid.
  6. Door het negeren van intern aanwezige kennis en ervaring wordt de weerstand groter.

Alternatieve aanpak voor een snellere resultaat

Mijn alternatieve aanpak behelst een 4-stappenplan. De stappen in hoofdlijnen zijn als volgt:

1  De zelf-analyse

Weet wie je bent, waar je goed in bent, waar je dingen laat liggen en waar je naar toe wilt.

a. Maak een interne analyse van de huidige situatie. Definieer wat er niet goed gaat. Omschrijf de manier van werken in een perfecte situatie (organisatie-doelstellingen) en de stappen om daar te komen. Onderzoek bij elk probleem of dit echt de oorzaak is of slechts een symptoom van een dieper liggend probleem.

b. Voer een externe evaluatie uit op basis van het CMMI model. Ga hierbij uit van alle ML2 én ML3 processen. De brede scope zorgt voor een zorgvuldig beeld van de huidige situatie.

c. Betrek, indien mogelijk, organisatie onderdelen van buiten de eigen organisatie én betrek klanten. Dit verhoogt de kans op zinvolle feedback en leermomenten. Hoe zien anderen jouw organisatie en de manier waarop je hen behandelt?

d. Combineer de resultaten van beide analyses. Het meest zinvol zijn die bevindingen van de externe adviseur die niet bij de interne analyse naar boven zijn gekomen. Dit is de blinde vlek van de organisatie waar veel te winnen is.

2  Maak een stappenplan

Kies, prioritiseer, betrek interne mensen (kennis & ervaring).

a. Stel op basis van de bevindingen een WBS op. Parameters voor decompositie:

i. prioriteit voor de organisatie (niet te baseren op CMMI niveaus maar op organisatiedoelstellingen en klanten feedback).

ii.doorlooptijd (alles met een looptijd langer dan 2 weken verder uitwerken) of mate van complexiteit (lastige onderwerpen eerst).

iii. oplijnen verbeteronderwerpen met belangrijke klantprojecten. (een klantproject kan in zo’n kritieke fase zitten dat afleiding een te groot risico vormt).

b. Informeer en betrek de “randen”. Hier zit bruikbare kennis die problemen bij implementatie kunnen voorkomen. Typische randen zijn commerciële afdelingen, klanten, testgroepen en onderhoudteams, etc.

Tip: een senior medewerker (geen manager) levert de meest toegevoegde waarde.

c. Betrek ook disciplines als HR, IT, vormgeving en etc. om de wijzigingen voor implementatie passend te krijgen naar de huidige werkomgeving. Zo worden persoonlijke jaardoelstellingen aangepast wanneer projectmedewerkers niet of minder inzetbaar zijn voor klant projecten.

Tip: deelname aan het verbeterprogramma levert ‘bonuspunten’ op!

d. Het stappenplan wordt in fases/sprints/timeboxes ingedeeld van telkens 1 maand. De structuur per fase is altijd gelijk; de te realiseren veranderingen uitwerken, kennis en mensen betrekken en (indien nodig) trainen en communicatie plannen

i. Week 1: uitwerken en trainen.

ii. Week 2 & 3: de feitelijke realisatie. Met een betrokken team zijn processen snel te bouwen. Vaak is het een kwestie van aanscherpen en ‘snijden’ wat er al is!

iii. Week 4: communicatie, training, eerste implementatie (piloting) en acceptatie.

e. In deze fase van plannenmakerij is het essentieel dat het opsplitsen in fases juist gebeurt. Elkaar opvolgende verbeterstappen moeten aanvullend werken.

f. Er is per fase slechts 1 verbeterteam met 1 specifiek onderwerp. Er zijn dus geen parallelle teams. Parallelle teams leiden namelijk al snel tot een (te) complex verbeterprogramma.

g. Start de eerste maand met een charme offensief. Vertel over de doelstellingen, plannen, opzet, de betrokkenen en de manier waarop medewerkers het resultaat mede zullen bepalen. In deze eerste fase worden mensen ook getraind in samenwerken, feedback geven en ontvangen. Dit is het moment om mensen de mogelijkheid te geven zich ook in andere disciplines te bekwamen. Dit vergroot de acceptatie voor later en brengt een sfeer van enthousiasme en een verwachtingsvol uitkijken naar het echte werk dat later volgt.

h. Een belangrijke voorwaarde is het binden van deelnemers aan het verbeterprogramma; dat zij volledig inzetbaar zijn voor het verbeterprogramma. Dit betekent dat, afhankelijk van het verbeteronderwerp, strategische keuzes nodig zijn bij prioritisering van lopende en startende (klant) projecten. Dit zijn dé momenten waarop het management kan laten zien dat het veranderprogramma inderdaad belangrijk is voor de organisatie en niet alleen een papieren oefening is voor de (overbelaste) projecten.

3  Implementatie

Doe wat je hebt uitgestippeld en doe het met bezieling!

a. In de eerste week van iedere fase bepaalt men wat te bouwen.

b. De reikwijdte is hier een belangrijk aspect. Deze bepaalt vaak de uiteindelijke effectiviteit van de verandering. Hier geldt de regel dat té breed beter is dan te beperkt.

c. Veranderingen die een looptijd hebben van meer dan 2 weken worden opgesplitst. Het programma kan hier zijn flexibiliteit tonen door een fase op te rekken tot bv 2 maanden wanneer dit het resultaat verbetert en de complexiteit verkleint.

d. Op dit moment is de architectuur van het verbeterprogramma en de procesomgeving cruciaal. Hier is de hulp van een CMMI expert van belang om de zin en onzin van het model voor de organisatie (gerelateerd aan haar doelstellingen) te kunnen duiden. De architectuur helpt het verbeterprogramma te starten met het resultaat als referentiekader.

e. Gezien de opzet van het programma ligt een RUP of Agile-achtige aanpak voor de hand. Maar een standaard watervalaanpak werkt ook prima. Het is maar waar de organisatie zich het best bij voelt.

f. De feitelijke bouw van het geplande kan snel en efficiënt gaan door te focussen en continu de vragen te stellen: is dit nodig? waarom? waarom? waarom?

g. Een belangrijk aspect is ook dat de documentatie tijdig opgesteld wordt. Omdat het programma nog volop bezig is met de bouw is de kennis voor de documentatie nog vers. De documentatie wordt geschreven met de beheerders en gebruikers van het systeem in gedachten.

h. Week 4 is de week van communicatie (die tijdens de 2 bouwweken is opgesteld), training en eerste pilots.

i. Alle leeraspecten die in de 4de week worden opgedaan, gaan mee naar de volgende fase.

j. Iedere fase wordt formeel afgesloten met een bijeenkomst waarin men evalueert wat er is bereikt en het management zich committeert aan de komende fase(s).

4  Herhaal step 2, 3 en 4

Sta stil bij wat is opgeleverd, wat goed ging en waar het beter kon. En vooral, neem feedback van opgeleverde verbeteringen mee naar volgende fasen. Tijdens de eerste week van de volgende fase worden de volgende vragen beantwoord:

i. Welke verbeteringen zijn voor het verbeterproject van toepassing? Gebruik deze dan ook zelf!

ii. Evalueer architectuur en planning; zijn er aanpassingen nodig?

Dit is het 3de artikel in een reekst van 3. In het 1ste artikel ging ik in op foutieve manier van aanpak. In het 2de artikel besprak ik de manieren om de fouten te vermijden. In dit 3de artikel besprak ik een alternatieve aanpak voor CMMI gebaseerde verbeterprogramma’s.

Wat CMMI consultants (nog) niet weten over CMMI programma’s (2/3)

13 May, 2011

CMMI verbeterprogramma’s worden geassocieerd met geen of moeizaam verkregen resultaten. De meeste initiatieven (meer dan de helft) worden in verband met te weinig resultaten tussentijds gestopt. Hierdoor gaat veel geld én vertrouwen in veranderprogramma’s verloren. Tevens duren CMMI initiatieven die wel succesvol zijn al snel 1,5 tot 2 jaar. Het is wel duidelijk dat bedrijven dan 2 keer nadenken om CMMI gebaseerde verbeterinitiatieven te starten.

Dat snelle resultaten wel degelijk mogelijk zijn, bespreek ik in een serie van 3 artikelen. In het eerste artikel ging ik in op verkeerde manieren van aanpakken. In dit 2de artikel bespreek ik de manieren om die verkeerde aanpakken te vermijden. In het komende 3de artikel bespreek ik een alternatieve aanpak.

Kort nog eens de verkeerde standaard manieren van aanpak

  1. (Te) weinig ervaring leidt tot onsamenhangende en complexe processen.
  2. Bij ‘onzorgvuldig overnemen’ van CMMI proceseisen ontstaan processen die elkaar overlappen en tegenspreken.
  3. CMMI proceseisen worden niet altijd juist afgestemd op de specifieke bedrijfsdoelstellingen waardoor processen snel te complex zijn.
  4. Het weglaten van de gedragscomponent in veranderprogramma’s draagt bij tot weerstand bij invoering.
  5. Door onvoldoende focus en vrijmaken van de veranderaars krijgen verbeterprogramma’s onvoldoende focus en snelheid.
  6. Door het negeren van intern aanwezige kennis en ervaring wordt de weerstand groter.

Hoe bovenstaande fouten vermeden kunnen worden

1

Geef voldoende aandacht aan het verankeren van CMMI kennis in de organisatie. Denk hierbij eerder aan werkbezoeken aan succesvolle CMMI verbeterprogramma’s dan aan dure externe advisering. Let hierbij op de manier waarop CMMI proceseisen zijn vertaald naar processen.

Wanneer een adviseur wordt ingehuurd, zorg dan dat kennisoverdracht het belangrijkste aspect is. Focus binnen deze kennisoverdracht op de diepere kennis, achtergrond en filosofie achter het model. Dit helpt uw team de juiste balans te vinden tussen CMMI eisen en bedrijfsdoelstellingen.

Het is evident dat de CMMI advisering van voldoende (bewezen) kwaliteit moet zijn.

Door daarnaast de focus van het programma (en de basis van het verbetermateriaal) niet op het CMMI model zelf, maar op de eigen manier van werken en de aanwezige kennis en ervaring te leggen, wordt het verbeterprogramma een zelflerende organisatie die op eigen kracht leert te verbreden en fouten te voorkomen.

2

‘Blind’ CMMI proceseisen in eigen processen is niet effectief. Het gebeurt soms dat CMMI practices bijna letterlijk zijn overgenomen in de organisatie processen. Dan ontstaat een kopie van de CMMI procesgebieden.

De meest optimale uitgangspositie blijft de eigen huidige manier van werken en de prioritisering op basis van organisatiedoelstellingen. Deze vormen de structuur van het verbeterprogramma. Deskundig CMMI advies vertelt waar in het model informatie is te vinden over de verschillende verbeteraspecten. Het CMMI model ondersteunt nu in plaats van dat het dicteert.

3

Het uitgaan van eigen praktische onvolkomenheden, organisatiedoelstellingen en feedback van klanten en aangrenzende organisatie afdelingen zorgt dat de manier waarop CMMI best practices worden vertaald in eigen processen passend is. CMMI practices zijn toepasbaar in iedere context. De manier van toepassen, verschilt per omgeving waarin de processen werken. Zo zal de mate van beheer van configuration items waar besturingssystemen voor de luchtvaartindustrie worden gebouwd meer strikt zijn dan bij de bouw van een database programma in een grootwinkel bedrijf.

4

Het gedragscomponent wordt op de volgende manier vorm gegeven:

  • de manier van communiceren.
    • communiceer vroegtijdig mogelijke veranderingen;
    • laat de communicatie 2 kanten op werken. Input van de medewerker levert een schat aan informatie op (die vaak niet door externe informatie is te overtreffen);
    • pas de communicatie aan op de werkzaamheden en verantwoordelijkheden van medewerkers;
    • gebruik eigen terminologie en vermijd zoveel mogelijke specifieke CMMI termen; en
    • gebruik in de naam van het verbeterprogramma ook zeker niet CMMI; refereer aan de eigen organisatie doelstellingen.
  • een passende beloning voor het meewerken in het verbeterprogramma.
    • het opnemen van veranderdoelstellingen in persoonlijke targets maakt dat de veranderdoelstellingen serieuzer worden genomen tijdens het prioritiseren van werkzaamheden; en
    • neem de organisatiedoelstelling als richtpunt van de veranderdoelstellingen. Een veranderdoelstelling zoals CMMI ML2 zorgt dat er verkeerde keuzes worden gemaakt tijdens het veranderprogramma. De ervaring leert dat de procedures meer aan het CMMI model worden toegeschreven dan aan de noden van de eigen medewerkers. De focus komt te liggen op het pleasen van de CMMI appraisal in plaats van het realiseren van de de eigen organisatiedoelstellingen.

5

Dedicated teams die hun tijd kort maar volledig kunnen inzetten in het verbeteren van de manier van werken, zijn effectiever, meer tevreden en meer betrokken dan wanneer medewerkers hun bijdrage op deeltijdbasis doen. De focus komt bij deeltijd-deelname te vaak op de klantenprojecten te liggen. Dit als gevolg van een korte-termijn visie.

Verder is imbedding van het verbeterprogramma in de bestaande projectportfolio cruciaal. Dit zorgt voor voldoende managementattentie en ondersteunt de juiste prioritisering van het veranderprogramma met betrekking tot de organisatiedoelstellingen.

6

Zie hiervoor ook punt 3. Extern advies is soms nodig maar veelal is de benodigde kennis al aanwezig. Betrek daarom eigen medewerkers met gezag binnen de eigen kring in het veranderprogramma; dit verzekert de input van waardevolle informatie en vermindert de mate van weerstand bij invoering. Gebruik deze kennis ook bij het opstellen van de communicatiemiddelen en -inhoud.

Betrek ook junior medewerkers; dit biedt hen de mogelijkheid snel te groeien en zij hebben een frisse kijk op de manier van werken binnen de organisatie. Zijn nemen als het ware nog een stuk van hun vorige omgeving mee.

Betrek ook andere afdelingen dan alleen de ontwikkelafdelingen bij het veranderprogramma. Dit zorgt dat werkproducten van het verbeterprogramma ook door deze afdelingen gemakkelijker geaccepteerd en gebruikt worden. Op die manier ontstaat een keten-breed verbeterresultaat, wat uiteindelijk de organisatie ten goede komt en de effectiviteit van het veranderprogramma met 66% doet toenemen.

Daarnaast levert het betrekken van verschillende stakeholders (denk ook aan de externe of interne klanten) ook waardevolle informatie op over hoe de eigen ontwikkelafdeling door anderen wordt ervaren. Dit maakt dat de organisatie nog meer rendement kan halen uit verbeterprogramma.

Dit is het 2de artikel in een reekst van 3. In het eerste artikel ging ik in op verkeerde manier van aanpak. In dit 2de artikel bespreek ik de manieren om die verkeerde aanpak te vermijden. In het komende 3de artikel bespreek ik een alternatieve aanpak voor CMMI gebaseerde verbeterprogramma’s.

The myths of a management consultant

30 December, 2009

This blog is triggered by an interview with a managing partner of McKinsey.
The interviewer put forward some valid questions on the role, impact and responsibilities of a management consultant (or consultant). The questions that triggered me were the ones on the responsibility of consultants in big projects like the mergers of companies like ABNAMRO. And more precisely, their believed impact in company decisions.

There is some kind of negative myth on consultants that I will address here. There are also positive myths!

Myth 1: Consultants are heavily overpaid.
I believe consultants are well paid. But the fee of a consultant is not transferred directly to his bank account. The fee covers the following costs: salary (of the consultant, management layers, secretaries, accountant, IT people,…), travel expenses (hotel, flight, car, taxi), housing of the company, lower fees, times with no paid work, training, health insurance, pensions, insurance for claims, unpaid sales activities (tenders, visits, ..) holidays, taxes, IT costs, …

As I work alone, I do not have the costs like housing, expenses for managers etc. On the other side, I do not have any colleagues who bring in money when I do not have a paid assignment (holidays, illness, no work).  The challenge of a consultant is that money only comes in when he is on a paid assignment.

Myth 2: the almighty consultant.
This is the myth of the almighty consultant to whom company management just hands over the steering wheel.
Clearly the consultant, depending on the relative consultant/management skill and experience level, can have more or less impact on the decisions and direction of the company. But company management remains fully responsible of its decisions and actions. I do not know any manager, who accepts the word of any consultant, without making this decision his own.

Myth 3: A consultant cannot know what is best for us as he is from outside.
It is not uncommon to hear from company management that the special situation of that company is so special, that someone from outside the company is unable to help them. In many cases this is a typical over estimation of the own speciality. An analysis and proposed solution from outside can work beneficial, as it helps breaking the circle in which organizational management solves effects in stead of root causes.

The following is not another myth, but a characteristic.

The consultant is never right but company management is.
One key characteristic of a good consultant is to be able to leave honours and praise to the client (this is when the result is as expected) and to accept the blame for all that goes wrong. It’s part of the game.

I end with some valid reasons or what good a consultant can bring to any organisation:

  • Temporary needed skills and experience, saves hiring own staff
  • ‘Sell’ a decision or change program into the organisation
  • Provide an outside, fresh view on an internal situation, with an possible solution
  • Provide an objective benchmark on the performance level of the organisation
  • Coach and train organisational staff (management as well as technical)
  • Assist in decision making processes (objective, analytical, external info gathering and evaluation, decision criteria definition, …)

I wish you all an exiting and successful 2010!