Archive for the ‘Co Chi’ Category

Effectief beheersen van transities door onzekerheid om te vormen tot kracht

1 July, 2017

Als ik om mij heen kijk, zie ik vele agile initiatieven. Iedereen in een agile transitie verkeert op enig moment in extase (ziet een mogelijke toekomst), verwachting (van een direct resultaat), of (veelel grote mate van) onzekerheid (“waar zijn wij/zij in hemelsnaam aan begonnen!”).

De transitie teams zijn zeer wel in staat om extase en verwachtingen te managen. Het omgaan en effectief gebruiken van onzekerheid is iets wat de meeste transitie teams (nog) niet beheersen.

In deze blog ga ik in op welke manier je onzekerheid tot kracht kunt omvormen.

Onzekerheid
Onzekerheid komt in vele gedaanten. Het is ook een belangrijke oorzaak waarom transities in meer of mindere mate falen. Het kost energie en tijd. Denk bv aan al die momenten waarop mensen met elkaar in gesprek gaan over de transitie en hun perceptie ervan. Deze gesprekken en eruit volgende ideeën en mentale modellen, frustreren en zorgen voor onrust en tegenwerking. De energie loopt bijna letterlijk weg.

De frustratie komt onder andere voort uit het feit dat (het lijkt) dat het transitie team de gevoelde impact van de transitie en de mentale gevolgen hiervan, niet lijkt te zien, niet lijkt te willen zien, of (mogelijk nog frustrerender) er niets aan te willen doen.

Het transitie team heeft ook veel onzekerheid. Immers, zij hebben een complexe organisatie, die zij op een juiste manier, anders willen gaan laten werken.

Er bestaan voor deze transities geen best practices. Voor iedere organisatie wordt succes bepaald door andere factoren. Geen organisatie is hetzelfde, heeft dezelfde processen en veeeeeel belangrijker, geen organisatie bestaat uit dezelfde mensen!

Dit heeft tot gevolg dat het transitie team wel verschillende mogelijke manieren van aanpak heeft, maar het niet in staat is op voorhand te bepalen, welke aanpak tot welk resultaat zal leiden.

Dus misschien ligt de grootste onzekerheid wel bij het transitie team. Simpel en alleen omdat iedereen wel verwacht dat wat zij doen, het (enige) juiste is.

Alhoewel het transitie team feitelijk zou moeten zeggen,

wij weten het ook niet, wij hopen met deze aanpak het beste resultaat te bereiken, maar zeker zijn we er niet van”, 

zeggen zij

Wij hebben goed nagedacht. Onze aanpak is de enige juiste. Als jullie je best doen en precies doen wat wij zeggen, komt alles goed”

Over onzekerheid gesproken!  Hopelijk lezen zij deze blog ook ….

Onderliggende problemen
Onduidelijk doel
In agile transities is het doel nogal vaag. Meer flow, meer responsiveness, De business gaat ook ‘scrummen’ zijn niet bepaald termen wat voor een ieder helder is wat dit in de praktijk betekent.

Geen vertrouwen in de transitie het het transitie team
Door het ontbreken van vertrouwen zal er weinig feedback zijn mbt de ingezette transitie. Hierdoor heeft het transitie team geen of onvoldoende mogelijkheid de ingezette transitie aan te passen en genomen besluiten zodanig te vormen naar de zich veranderende werkelijkheid op de ‘transitie-werkvloer’. Er dreigt dus een (gapend) gat tussen de transitie leidinggevenden en de mensen op de werkvloer.

Mentale modellen
Veelal werkt de organisatie die de verandering in gang zet al jaren op een min of meer succesvolle waterval aanpak. De hele organisatie is ingericht de falende aspecten van de waterval aanpak (veel her-werk; silo-vorming, zware governance teams, etc) voortvarend te lijf te gaan. Deze groepen worden met Agile aanpak deels overbodig, of gaan in de teams/projecten op. Ongeloof, onzekerheid en tegenwerking borrelt langzaam maar zeker op.

Heb ik nog een baan straks?
Doordat agile manier van werken vaak betekent dat er minder afdelingen en mensen nodig zijn voor betere kwaliteit en meer opleveringen, ontstaat vanzelf onrust. Heb ik straks nog een baan? en zo ja, hoe ziet mijn nieuwe rol er dan uit? Ga ik minder verdienen? Moet ik meer uren maken? Hoe en waar ga ik dan op worden afgerekend? Ben ik voldoende opgeleid?

Mijn management Agile? laat me niet lachen!
In een organisatie die groot is geworden met command en control structuren, en nu een Agile transitie start, is de vraag zeker gerechtvaardigd, of het huidige management de verandering wel aankan. Zijn zij in staat de agile mind te verinnerlijken. Zijn zij in staat verantwoordelijkheid en autoriteit die daarmee gepaard gaat lost te laten en naar lagere niveaus over te laten?

Omgaan met de onderliggende problemen
Door de mensen een kanaal te geven hun ideeën, ervaringen en bezorgdheden te uiten, pakken we hierboven beschreven onderliggende problemen aan. Door deze uitingen serieus te nemen en input te laten zijn voor de transitie aanpak, ontstaat vertrouwen in de transitie. Maar nog veel belangrijker is dat de mensen, zich gehoord voelen en daardoor zichzelf deel gaan laten uitmaken van de transitie.

Dit kanaal noem ik Oneteam.

De aspecten van het omvormen van de organisatie, het loslaten van oude patronen en het inslijten van nieuwe (agile gebaseerde) practices, laat ik in dit blog buiten beschouwing. Kern van het succes is de mensen die de transitie serieus te nemen. Deze mensen ervaren namelijk op dagelijkse basis het (onbedoelde) effect van ieder besluit.

Oneteam
Oneteam verzamelt ervaringen van mensen op een continue basis. Dit maakt dat wanneer je een idee hebt, of ergens last van hebt, je dit direct kunt delen. Het delen gebeurt door het vertellen/opschrijven van korte anekdotes. Wanneer blijkt dat het transitie team deze input, jouw input!, gebruikt om de transitie aan te passen, voel je je zekerder. Er ontstaat vertrouwen naar beide kanten. Er worden méér ervaringen van de werkvloer gedeeld, én de besluiten zijn constant in directe relatie met de feedback van eerdere besluiten. Er ontstaat een versterkende lus.

Door deze symbiose ontstaat een ware agile transitie. Door de constante Inspect & Adapt cycle groeit de organisatie naar constant nieuwe vormen. Iedere nieuwe vorm past net iets beter dan de vorige. De organisatie wordt lerend.

Oneteam opzet en resultaat
Oneteam bestaat in 2 vormen.

Richt je je eenmalig op een team, of een aantal teams, kun je volstaan met workshop(s).

In de workshop deelt het team ervaringen en ideeën. In een aantal vervolgstappen worden de persoonlijke ervaringen geanonimiseerd. Gedurende de stappen ontstaan thema’s waaraan acties worden gekoppeld. De acties worden in de transitie backlog geplaatst. doordat iedereen kan deelnemen is iedereen ook eigenaar van het resultaat en de acties.

Bij grote en langdurige transities is een tool effectiever. via een website en app kan iedereen in de transitie continu zijn of haar ervaringen en ideeën delen.

Zo ontstaat een rijke bron van relevante en continu veranderende beelden uit de transitie.

De feedback wordt óf door een separaat team óf in (grote) workshops geanalyseerd. Beide vormen maken het mogelijk gegevens vanuit verschillende perspectieven van betekenis te voorzien. Hiermee kan het transitie team bv bepalen welke welke impact bepaalde besluiten hebben. Voorbeelden van perspectieven: alle positieve anekdotes na een bepaalde datum door een bepaalde groep betrokkenen, of alle verbeter ideeën vanuit scrum teams. of alle negatieve feedback van externen. Doordat men de achterliggende anekdotes kan lezen, worden de analysis scherp en de vervolg acties pragmatisch en met een directe impact.

Succesvolle transities
Betekent dit dat met Oneteam iedere transitie succesvol wordt? Ik hoop van wel. Maar natuurlijk ligt het succes in de (verander)kracht van de organisatie, en in de competenties, daadkracht van de mensen in de transitie.

Wat Oneteam wel voor een transitie betekent:

  • een continue bron van rijke, relevante en betrouwbare informatie over de gang van zaken op de werkvloer
  • anonieme anekdotes, wat maakt dat mensen vrij zijn te delen wat zij willen. Ervaring leert dat deze anonimiteit nooit misbruikt wordt.
  • transparantie: van werkvloer naar het transitie team, en van transitie team naar de werkvloer
  • de mogelijkheid om mensen in een moeilijke, persoonlijke en onzekere tijd, hun gevoelens, ideeën en ervaringen op een zinnige manier te delen
  • onmisbare ondersteuning voor ieder transitie team
  • het voorkomen van ‘blind’ moeten navigeren tijdens transities
  • het uit kunnen voeren van experimenten; door de snelle en korte feedback lijnen, kan er kort op de bal worden gespeeld

Van onzekerheid tot kracht
Deze experimenten zijn in feite de kern en de manier waarop het transitie team onzekerheid omvormt tot kracht.

Agile betekent het onzekere omarmen en door middel van een aantal (liefst parallelle) experimenten, de organisatie snel te laten leren.

Advertisements

Flow in an Agile environment.

30 March, 2017

Flow is the new buzz. Each of us knows exactly what flow is. And how it feels. It feels great! You probably have even experienced it yourself. Great! But flow in relation with work?  That is something else. It needs planning,  and changing work habits.

In my previous blog I started with the above paragraph. It triggered questions on what Flow is? Trying to answer this question took too many words for a small reply. So I made a blog in which I describe what I mean with Flow.

Being in “the Flow” means that what I do in that moment of Flow goes ”effortless”, “smoothly” and in a continuous cadence.

When I talk about Flow in a team setting, there are two views:

  • The team is in a mood in which it “effortless” and “smoothly” produces results;
  • The work items run smoothly from left (input queue or Product backlog) to the right (output queue). There are no inventories that block the flow of work, and work does not flow backwards (upwards).

The view on work that flows upstream makes people realize the unnatural aspect of it. Work, like water, always flows downstream. If not, then the (natural) flow is ‘broken’ and waste is created: “effort to bring the water of work upstream”.

So flow in our work environment is the continuous movement of work items in the direction of the customer. Never moving away from the customer. In each step value is added to the work items. We only add value that makes the customer happy. If not we pollute the water, add baggage to the work items that makes the customer not happy, the maintenance more difficult and the change of defects greater.

Flow as well means that the effort for the workers is evenly distributed and not ‘batch-like’. The work steps are in balance. No step is overloaded and no step is starving.

Flow in a kanban system aims to reduce work staying in inventories, as this creates waterfalls. With a real danger of dam busts.

Inventory typically occurs when we hit a bottleneck or constraint. Opposite it means that we avoid waterfalls and inventory by taking away constraints.

the team becomes more stable and predictable in their  deliveries.

So, from whatever view you look at Flow, it is a powerful weapon making your team more fun and more resultful.

5 tips voor gelukkige en efficiënte medewerkers

8 January, 2012

Iedereen kent ze, medewerkers die ogenschijnlijk veel werk verzetten en dit doen zonder veel over te werken. Zij zijn ook nog eens goedgehumeurd en komen en gaan met een glimlach. Het zijn de mensen die zowel gelukkig als efficiënt hun werk doen. Het zijn ook deze mensen die anderen in hun omgeving beter laten presteren.

Hun tegenpool kent ook iedereen. Je ziet ze vaak bij het koffieautomaat de gang van zaken van giftigecommentaar voorzien. Zij ontnemen anderen de lust en energie in het werk. Ze zijn de intriganten van uw team of onderneming.

Gelukkig is de gemiddelde medewerker niet zo extreem negatief. Maar ook niet echt positief. En dat is jammer. Want positief ingestelde mensen zijn blij, vriendelijk, energiek,  klantgericht, collegiaal en bereid tot leren. Dit artikel geeft enkele praktisch tips over hoe medewerkers gelukkiger én efficiënter te laten zijn.

Nog even iets over gelukkig zijn. Gelukkige mensen zijn mensen die best wel eens balen of teleurgesteld zijn. Maar zij herstellen snel van een tegenslag, en blijven hier niet in hangen. Als iets mislukt is, denken ze na op welke andere manier ze dit toch kunnen realiseren. Zij blijven niet hangen in wrok, en zoeken de oorzaak niet standaard buiten zichzelf. Zij beseffen dat dezelfde (re)acties, dezelfde resultaten opleveren. Na een mislukking proberen ze iets anders waardoor er een ander resulaat ontstaat. Kortom gelukkige mensen zijn vaak ook effectieve mensen.

Mensen gelukkig en efficiënt maken is onmogelijk. Mensen gelukkig en efficiënt laten worden is wel zeer goed mogelijk.  Ik geef een aantal tips die iedereen direct kan toepassen. Let wel, je hoeft geen directeur of manager te zijn om dit toe te passen. Begin gewoon in je eigen team.

1.  Wees zélf gelukkig en efficient.

Medewerkers prikken feilloos door loze woorden.  Dus wanneer je anderen gelukkiger en efficienter wilt maken, moet je zelf  gelukkig en efficient zijn. Je kunt hiervoor ook een bestaand rolmodel in de eigen organisatie gebruiken. Maar besef dat als je zelf niet de nodige stappen zet en laat zien dat je hier actief aan werkt, mensen niet zullen volgen. Mensen volgen actie, geen woorden.

2. Maak al aanwezige gelukkige en efficiënte medewerkers meer zichtbaar.

Dit is een variant op successen vieren. Medewerkers die gelukkig en efficient zijn in hun werk en anderen hiermee ondersteunen, zijn de ambassadeurs van de nieuwe manier van werken. Zij coachen anderen en u laat zich ook zichtbaar door hen coachen.

3.    Creëer een leeromgeving.

Kinderen leren door spel en het maken van fouten. Uw medewerkers leren te zien wat er is misgegaan door het analyseren van fouten.

Systeemfouten zijn er vaak de oorzaak van dat medewerkers fouten maken. Dit soort fouten vinden en oplossen is zeer efficient. Het voorkomt dat meerdere medewerkers (dezelfde) fouten maken. Daarnaast levert het ook een emotionele winst op omdat persoonlijke fouten op systeemniveau worden geaddresseerd. Dit geeft ruimte aan creativiteit en leren.

Straf (minder bonus, een reprimandum of ontslag) ontneemt iedere medewerker de lust om te leren. Fouten maken wordt zoveel mogelijk vermeden. Er ontstaat een cultuur van angst en starheid. In plaats van een mogelijk probleem snel te duiden, zullen medewerkers dit nalaten in de hoop dat iemand anders de dupe wordt.

4.    Creëer een omgeving waar mensen elkaar écht kennen.

Werken in een omgeving waar je je collega’s kent werkt stimulerend. Het is fijn te weten dat jouw zwakte de kracht van iemand anders is, zodat je hulp kunt vragen wanneer dit nodig is. Ook maakt het leren mogelijk. Wanneer collega’s bijvoorbeeld weten dat iemand thuis problemen heeft, zullen zij hun collega waar mogelijk helpen om te zorgen dat het team er niet onder lijdt.

Het kennen van collega’s heeft ook positieve resultaten over afdelingen heen.

In veel bedrijven zijn afdelingen fysiek en procesmatig gescheiden. Informatie wordt op 1 plek verwerkt en daarna doorgestuurd naar een andere afdeling. Veelal weten collega’s van verschillen afdelingen niet op welke manier hun informatie verderop in de procesketen wordt verwerkt. Door mensen van verschillende afdelingen met elkaar in contact te brengen zullen zij elkaar sneller betrekken in het ‘leanen’ van gegevensverwerking. Zo onstaat een geoptimaliseerde informatiestroom én zijn medewerkers effectiever, trots en dus gelukkiger.

5.   Evalueer regelmatig.

Leren is blijvend kijken naar wat goed ging en wat anders en beter kan. Het leuke van leren is dat het nooit ophoudt. Er bestaat geen perfecte manier van werken. Zodra een stap is geperfectioneerd, komen andere stappen in het vizier om te verbeteren.

Zelfevaluatie is een van de meest effectieve (in termen van kosten en opbrengsten) manieren om de eigen manier van werken continu te verbeteren.

Bovenstaande 5 stappen zijn een eerste aanzet voor positieve gedragsverandering. Het is een traject waarin doen en voorbeeldgedrag, en niet KPI’s en extern opgelegde richtlijnen, resultaten opleveren.

 

 

Co Chi faciliteert verandertrajecten voor professionals, teams en organisaties. Medewerkers worden daardoor gelukkiger en effcienter. De verandertrajecten hebben een korte, gefixeerde doorlooptijd.

Neem voor meer informative contact op met Arno Korpershoek: 06 50 828 718.

Het Nieuwe Werken effectief inzetten

6 July, 2011

Wat brengt ons ‘het nieuwe werken? vooral veel verkochte hardware, in de vorm van spider telefoons, video conferentie apparatuur e.d. Deze hardware staat ten dienste van samenwerken op verschillende locaties en werd al in de jaren 90 van de vorige eeuw gebruikt door teams op verschillende locaties. Zo nieuw is nieuw dus niet. Het Werkelijke Nieuwe Werken (HWNW) is iets anders en levert echt winst en mogelijkheden op.

Newtoniaans denken

Om de vraag wat is HWNW te kunnen beantwoorden, moeten we kijken naar de manier waarop medewerkers worden aangestuurd. Dit is veelal Newtoniaans gebaseerd. Het Newtoniaans denken op basis van rollen, meetbare resultaten en voorgedefinieerde analyse en oplosmethodieken werkt goed in een geautomatiseerde assemblage omgeving. Het werkt echter minder goed in een op (mensen)kennis gebaseerde ontwikkelomgeving. Ook ‘het nieuwe werken’ brengt hier geen verandering in. Immers, hetzelfde blijven doen (op een ander tijdstip en/of plek) zal altijd hetzelfde resultaat opleveren.

Tevens wordt een afdeling gezien als bestaande uit een aantal rollen dat door een aantal FTE’s moet worden ingevuld. Een metaview naar wat er gedaan zou kunnen worden en andere manieren om dat te bewerkstelligen, is nog niet standaard.

Wat werkt wel?

Wat wel werkt, is het volgende.

  1. Zet mensen in hun kracht; dat wil zeggen zoek actief naar de passie en (verborgen) talent van medewerkers.
  2. Creëer een omgeving waarin de passie en het (verborgen) potentieel van de medewerkers uitgangspunt is in het oplossen van vraagstukken.

Wanneer in een team of organisatie wordt uitgegaan van datgene wat mensen kunnen of zouden willen kunnen, evolueert het nieuwe werken in een hefboom met onverwacht prachtige resultaten tot gevolg.

Uitgangspunt is de medewerker als bron van potentieel.

Wat is er voor nodig?

Hoe ga je dan om met een management(laag) dat gewend is te opereren op basis van metrieken en angst; op basis van “ik bepaal wat jij doet en hoe jij dat doet”?

Het antwoord is verrassend eenvoudig.

Door ook in het managementteam na te gaan welk potentieel daar aanwezig is. De kans is groot dat het managementteam acteert op basis van eigen angsten en onvoldoende op basis van mogelijke winsten; winstmogelijkheden die worden gerealiseerd op basis van het aanwezige potentieel, zowel in het managementteam als bij de medewerkers die het team faciliteert (niet aanstuurt).

Om deze stap te zetten is visie nodig. En lef. Maar de vraag is of er een andere weg is om werkelijke winsten te behalen.