Wat CMMI consultants (nog) niet weten over CMMI programma’s (3/3).

CMMI verbeterprogramma’s worden geassocieerd met geen of moeizaam verkregen resultaten. De meeste initiatieven (meer dan de helft) worden in verband met te weinig resultaten tussentijds gestopt. Hierdoor gaat veel geld én vertrouwen in veranderprogramma’s verloren. Tevens nemen de CMMI initiatieven die wel succesvol zijn al snel 1,5 tot 2 jaar in beslag waardoor bedrijven wel 2 keer nadenken voordat zij aan CMMI gebaseerde verbeterinitiatieven beginnen.

In een reeks van 3 artikelen bespreek ik de oorzaken van de slechte en moeizaam verkregen resultaten en mogelijke alternatieven. Want ook met CMMI zijn snelle resultaten te boeken. In het eerste artikel heb ik de verkeerde manieren van aanpak besproken. In het tweede artikel besprak ik de manieren om die verkeerde manieren van aanpak te vermijden en in dit 3de artikel bespreek ik alternatieve manieren van aanpak.

Kort nog eens de verkeerde standaard manieren van aanpak.

  1. (Te) weinig ervaring leidt tot onsamenhangende en complexe processen.
  2. Bij ‘onzorgvuldig overnemen’ van CMMI proceseisen ontstaan processen die elkaar overlappen en tegenspreken.
  3. CMMI proceseisen worden niet altijd juist afgestemd op de specifieke bedrijfsdoelstellingen waardoor processen snel te complex worden.
  4. Het weglaten van het gedragscomponent in veranderprogramma’s kan zorgen voor weerstand bij invoering.
  5. Bij onvoldoende focus en vrijmaken van de veranderaars krijgen verbeterprogramma’s onvoldoende focus en snelheid.
  6. Door het negeren van intern aanwezige kennis en ervaring wordt de weerstand groter.

Alternatieve aanpak voor een snellere resultaat

Mijn alternatieve aanpak behelst een 4-stappenplan. De stappen in hoofdlijnen zijn als volgt:

1  De zelf-analyse

Weet wie je bent, waar je goed in bent, waar je dingen laat liggen en waar je naar toe wilt.

a. Maak een interne analyse van de huidige situatie. Definieer wat er niet goed gaat. Omschrijf de manier van werken in een perfecte situatie (organisatie-doelstellingen) en de stappen om daar te komen. Onderzoek bij elk probleem of dit echt de oorzaak is of slechts een symptoom van een dieper liggend probleem.

b. Voer een externe evaluatie uit op basis van het CMMI model. Ga hierbij uit van alle ML2 én ML3 processen. De brede scope zorgt voor een zorgvuldig beeld van de huidige situatie.

c. Betrek, indien mogelijk, organisatie onderdelen van buiten de eigen organisatie én betrek klanten. Dit verhoogt de kans op zinvolle feedback en leermomenten. Hoe zien anderen jouw organisatie en de manier waarop je hen behandelt?

d. Combineer de resultaten van beide analyses. Het meest zinvol zijn die bevindingen van de externe adviseur die niet bij de interne analyse naar boven zijn gekomen. Dit is de blinde vlek van de organisatie waar veel te winnen is.

2  Maak een stappenplan

Kies, prioritiseer, betrek interne mensen (kennis & ervaring).

a. Stel op basis van de bevindingen een WBS op. Parameters voor decompositie:

i. prioriteit voor de organisatie (niet te baseren op CMMI niveaus maar op organisatiedoelstellingen en klanten feedback).

ii.doorlooptijd (alles met een looptijd langer dan 2 weken verder uitwerken) of mate van complexiteit (lastige onderwerpen eerst).

iii. oplijnen verbeteronderwerpen met belangrijke klantprojecten. (een klantproject kan in zo’n kritieke fase zitten dat afleiding een te groot risico vormt).

b. Informeer en betrek de “randen”. Hier zit bruikbare kennis die problemen bij implementatie kunnen voorkomen. Typische randen zijn commerciële afdelingen, klanten, testgroepen en onderhoudteams, etc.

Tip: een senior medewerker (geen manager) levert de meest toegevoegde waarde.

c. Betrek ook disciplines als HR, IT, vormgeving en etc. om de wijzigingen voor implementatie passend te krijgen naar de huidige werkomgeving. Zo worden persoonlijke jaardoelstellingen aangepast wanneer projectmedewerkers niet of minder inzetbaar zijn voor klant projecten.

Tip: deelname aan het verbeterprogramma levert ‘bonuspunten’ op!

d. Het stappenplan wordt in fases/sprints/timeboxes ingedeeld van telkens 1 maand. De structuur per fase is altijd gelijk; de te realiseren veranderingen uitwerken, kennis en mensen betrekken en (indien nodig) trainen en communicatie plannen

i. Week 1: uitwerken en trainen.

ii. Week 2 & 3: de feitelijke realisatie. Met een betrokken team zijn processen snel te bouwen. Vaak is het een kwestie van aanscherpen en ‘snijden’ wat er al is!

iii. Week 4: communicatie, training, eerste implementatie (piloting) en acceptatie.

e. In deze fase van plannenmakerij is het essentieel dat het opsplitsen in fases juist gebeurt. Elkaar opvolgende verbeterstappen moeten aanvullend werken.

f. Er is per fase slechts 1 verbeterteam met 1 specifiek onderwerp. Er zijn dus geen parallelle teams. Parallelle teams leiden namelijk al snel tot een (te) complex verbeterprogramma.

g. Start de eerste maand met een charme offensief. Vertel over de doelstellingen, plannen, opzet, de betrokkenen en de manier waarop medewerkers het resultaat mede zullen bepalen. In deze eerste fase worden mensen ook getraind in samenwerken, feedback geven en ontvangen. Dit is het moment om mensen de mogelijkheid te geven zich ook in andere disciplines te bekwamen. Dit vergroot de acceptatie voor later en brengt een sfeer van enthousiasme en een verwachtingsvol uitkijken naar het echte werk dat later volgt.

h. Een belangrijke voorwaarde is het binden van deelnemers aan het verbeterprogramma; dat zij volledig inzetbaar zijn voor het verbeterprogramma. Dit betekent dat, afhankelijk van het verbeteronderwerp, strategische keuzes nodig zijn bij prioritisering van lopende en startende (klant) projecten. Dit zijn dé momenten waarop het management kan laten zien dat het veranderprogramma inderdaad belangrijk is voor de organisatie en niet alleen een papieren oefening is voor de (overbelaste) projecten.

3  Implementatie

Doe wat je hebt uitgestippeld en doe het met bezieling!

a. In de eerste week van iedere fase bepaalt men wat te bouwen.

b. De reikwijdte is hier een belangrijk aspect. Deze bepaalt vaak de uiteindelijke effectiviteit van de verandering. Hier geldt de regel dat té breed beter is dan te beperkt.

c. Veranderingen die een looptijd hebben van meer dan 2 weken worden opgesplitst. Het programma kan hier zijn flexibiliteit tonen door een fase op te rekken tot bv 2 maanden wanneer dit het resultaat verbetert en de complexiteit verkleint.

d. Op dit moment is de architectuur van het verbeterprogramma en de procesomgeving cruciaal. Hier is de hulp van een CMMI expert van belang om de zin en onzin van het model voor de organisatie (gerelateerd aan haar doelstellingen) te kunnen duiden. De architectuur helpt het verbeterprogramma te starten met het resultaat als referentiekader.

e. Gezien de opzet van het programma ligt een RUP of Agile-achtige aanpak voor de hand. Maar een standaard watervalaanpak werkt ook prima. Het is maar waar de organisatie zich het best bij voelt.

f. De feitelijke bouw van het geplande kan snel en efficiënt gaan door te focussen en continu de vragen te stellen: is dit nodig? waarom? waarom? waarom?

g. Een belangrijk aspect is ook dat de documentatie tijdig opgesteld wordt. Omdat het programma nog volop bezig is met de bouw is de kennis voor de documentatie nog vers. De documentatie wordt geschreven met de beheerders en gebruikers van het systeem in gedachten.

h. Week 4 is de week van communicatie (die tijdens de 2 bouwweken is opgesteld), training en eerste pilots.

i. Alle leeraspecten die in de 4de week worden opgedaan, gaan mee naar de volgende fase.

j. Iedere fase wordt formeel afgesloten met een bijeenkomst waarin men evalueert wat er is bereikt en het management zich committeert aan de komende fase(s).

4  Herhaal step 2, 3 en 4

Sta stil bij wat is opgeleverd, wat goed ging en waar het beter kon. En vooral, neem feedback van opgeleverde verbeteringen mee naar volgende fasen. Tijdens de eerste week van de volgende fase worden de volgende vragen beantwoord:

i. Welke verbeteringen zijn voor het verbeterproject van toepassing? Gebruik deze dan ook zelf!

ii. Evalueer architectuur en planning; zijn er aanpassingen nodig?

Dit is het 3de artikel in een reekst van 3. In het 1ste artikel ging ik in op foutieve manier van aanpak. In het 2de artikel besprak ik de manieren om de fouten te vermijden. In dit 3de artikel besprak ik een alternatieve aanpak voor CMMI gebaseerde verbeterprogramma’s.

Advertisements

Tags: , ,

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s


%d bloggers like this: