Wat CMMI consultants (nog) niet weten over CMMI programma’s (2/3)

CMMI verbeterprogramma’s worden geassocieerd met geen of moeizaam verkregen resultaten. De meeste initiatieven (meer dan de helft) worden in verband met te weinig resultaten tussentijds gestopt. Hierdoor gaat veel geld én vertrouwen in veranderprogramma’s verloren. Tevens duren CMMI initiatieven die wel succesvol zijn al snel 1,5 tot 2 jaar. Het is wel duidelijk dat bedrijven dan 2 keer nadenken om CMMI gebaseerde verbeterinitiatieven te starten.

Dat snelle resultaten wel degelijk mogelijk zijn, bespreek ik in een serie van 3 artikelen. In het eerste artikel ging ik in op verkeerde manieren van aanpakken. In dit 2de artikel bespreek ik de manieren om die verkeerde aanpakken te vermijden. In het komende 3de artikel bespreek ik een alternatieve aanpak.

Kort nog eens de verkeerde standaard manieren van aanpak

  1. (Te) weinig ervaring leidt tot onsamenhangende en complexe processen.
  2. Bij ‘onzorgvuldig overnemen’ van CMMI proceseisen ontstaan processen die elkaar overlappen en tegenspreken.
  3. CMMI proceseisen worden niet altijd juist afgestemd op de specifieke bedrijfsdoelstellingen waardoor processen snel te complex zijn.
  4. Het weglaten van de gedragscomponent in veranderprogramma’s draagt bij tot weerstand bij invoering.
  5. Door onvoldoende focus en vrijmaken van de veranderaars krijgen verbeterprogramma’s onvoldoende focus en snelheid.
  6. Door het negeren van intern aanwezige kennis en ervaring wordt de weerstand groter.

Hoe bovenstaande fouten vermeden kunnen worden

1

Geef voldoende aandacht aan het verankeren van CMMI kennis in de organisatie. Denk hierbij eerder aan werkbezoeken aan succesvolle CMMI verbeterprogramma’s dan aan dure externe advisering. Let hierbij op de manier waarop CMMI proceseisen zijn vertaald naar processen.

Wanneer een adviseur wordt ingehuurd, zorg dan dat kennisoverdracht het belangrijkste aspect is. Focus binnen deze kennisoverdracht op de diepere kennis, achtergrond en filosofie achter het model. Dit helpt uw team de juiste balans te vinden tussen CMMI eisen en bedrijfsdoelstellingen.

Het is evident dat de CMMI advisering van voldoende (bewezen) kwaliteit moet zijn.

Door daarnaast de focus van het programma (en de basis van het verbetermateriaal) niet op het CMMI model zelf, maar op de eigen manier van werken en de aanwezige kennis en ervaring te leggen, wordt het verbeterprogramma een zelflerende organisatie die op eigen kracht leert te verbreden en fouten te voorkomen.

2

‘Blind’ CMMI proceseisen in eigen processen is niet effectief. Het gebeurt soms dat CMMI practices bijna letterlijk zijn overgenomen in de organisatie processen. Dan ontstaat een kopie van de CMMI procesgebieden.

De meest optimale uitgangspositie blijft de eigen huidige manier van werken en de prioritisering op basis van organisatiedoelstellingen. Deze vormen de structuur van het verbeterprogramma. Deskundig CMMI advies vertelt waar in het model informatie is te vinden over de verschillende verbeteraspecten. Het CMMI model ondersteunt nu in plaats van dat het dicteert.

3

Het uitgaan van eigen praktische onvolkomenheden, organisatiedoelstellingen en feedback van klanten en aangrenzende organisatie afdelingen zorgt dat de manier waarop CMMI best practices worden vertaald in eigen processen passend is. CMMI practices zijn toepasbaar in iedere context. De manier van toepassen, verschilt per omgeving waarin de processen werken. Zo zal de mate van beheer van configuration items waar besturingssystemen voor de luchtvaartindustrie worden gebouwd meer strikt zijn dan bij de bouw van een database programma in een grootwinkel bedrijf.

4

Het gedragscomponent wordt op de volgende manier vorm gegeven:

  • de manier van communiceren.
    • communiceer vroegtijdig mogelijke veranderingen;
    • laat de communicatie 2 kanten op werken. Input van de medewerker levert een schat aan informatie op (die vaak niet door externe informatie is te overtreffen);
    • pas de communicatie aan op de werkzaamheden en verantwoordelijkheden van medewerkers;
    • gebruik eigen terminologie en vermijd zoveel mogelijke specifieke CMMI termen; en
    • gebruik in de naam van het verbeterprogramma ook zeker niet CMMI; refereer aan de eigen organisatie doelstellingen.
  • een passende beloning voor het meewerken in het verbeterprogramma.
    • het opnemen van veranderdoelstellingen in persoonlijke targets maakt dat de veranderdoelstellingen serieuzer worden genomen tijdens het prioritiseren van werkzaamheden; en
    • neem de organisatiedoelstelling als richtpunt van de veranderdoelstellingen. Een veranderdoelstelling zoals CMMI ML2 zorgt dat er verkeerde keuzes worden gemaakt tijdens het veranderprogramma. De ervaring leert dat de procedures meer aan het CMMI model worden toegeschreven dan aan de noden van de eigen medewerkers. De focus komt te liggen op het pleasen van de CMMI appraisal in plaats van het realiseren van de de eigen organisatiedoelstellingen.

5

Dedicated teams die hun tijd kort maar volledig kunnen inzetten in het verbeteren van de manier van werken, zijn effectiever, meer tevreden en meer betrokken dan wanneer medewerkers hun bijdrage op deeltijdbasis doen. De focus komt bij deeltijd-deelname te vaak op de klantenprojecten te liggen. Dit als gevolg van een korte-termijn visie.

Verder is imbedding van het verbeterprogramma in de bestaande projectportfolio cruciaal. Dit zorgt voor voldoende managementattentie en ondersteunt de juiste prioritisering van het veranderprogramma met betrekking tot de organisatiedoelstellingen.

6

Zie hiervoor ook punt 3. Extern advies is soms nodig maar veelal is de benodigde kennis al aanwezig. Betrek daarom eigen medewerkers met gezag binnen de eigen kring in het veranderprogramma; dit verzekert de input van waardevolle informatie en vermindert de mate van weerstand bij invoering. Gebruik deze kennis ook bij het opstellen van de communicatiemiddelen en -inhoud.

Betrek ook junior medewerkers; dit biedt hen de mogelijkheid snel te groeien en zij hebben een frisse kijk op de manier van werken binnen de organisatie. Zijn nemen als het ware nog een stuk van hun vorige omgeving mee.

Betrek ook andere afdelingen dan alleen de ontwikkelafdelingen bij het veranderprogramma. Dit zorgt dat werkproducten van het verbeterprogramma ook door deze afdelingen gemakkelijker geaccepteerd en gebruikt worden. Op die manier ontstaat een keten-breed verbeterresultaat, wat uiteindelijk de organisatie ten goede komt en de effectiviteit van het veranderprogramma met 66% doet toenemen.

Daarnaast levert het betrekken van verschillende stakeholders (denk ook aan de externe of interne klanten) ook waardevolle informatie op over hoe de eigen ontwikkelafdeling door anderen wordt ervaren. Dit maakt dat de organisatie nog meer rendement kan halen uit verbeterprogramma.

Dit is het 2de artikel in een reekst van 3. In het eerste artikel ging ik in op verkeerde manier van aanpak. In dit 2de artikel bespreek ik de manieren om die verkeerde aanpak te vermijden. In het komende 3de artikel bespreek ik een alternatieve aanpak voor CMMI gebaseerde verbeterprogramma’s.

Advertisements

Tags: ,

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s


%d bloggers like this: