Wat CMMI consultants (nog) niet weten over CMMI programma’s.

CMMI verbeterprogramma’s worden geassocieerd met geen of moeizaam verkregen resultaten. De meeste initiatieven (meer dan de helft) worden in verband met te weinig resultaten tussentijds gestopt. Hierdoor gaat veel geld én vertrouwen in verander-programma’s verloren. Tevens nemen de CMMI initiatieven die wel succesvol zijn al snel 1,5 tot 2 jaar in beslag waardoor bedrijven wel 2 keer nadenken voordat zij aan CMMI gebaseerde verbeterinitiatieven beginnen.

Dat is erg jammer, want snel resultaat is wel degelijk mogelijk!

In de komende 3 artikelen bespreek ik de oorzaken van de slechte en moeizaam verkregen resultaten en mogelijke alternatieven. Want ook met CMMI zijn snelle resultaten te boeken. In dit eerste artikel ga ik in op foute manier van aanpakken. In het 2de artikel bespreek ik de manieren om die fouten te vermijden en in het 3de artikel bespreek ik een alternatieve aanpak.

Eens een lang traject, altijd een lang traject

Het hierboven geschetste beeld van langlopende en dus dure CMMI verbetertrajecten, is hardnekkig. Ook formele ervaringcijfers ondersteunen dit beeld. Dat is jammer. In mijn beleving beperkt het de potentie van CMMI verbetertrajecten om bij bedrijven snelle en effectieve verbeteringen door te voeren.

Foute standaard manieren van aanpakken

Hieronder volgt een aantal oorzaken die het beeld van dure en lange verbetertrajecten veroorzaken.

  1. Veel consultants hebben (te) weinig ervaring in het vertalen van de theoretische CMMI beginselen in bruikbare processen. De onderliggende samenhang wordt onvoldoende herkend. Dit leidt tot onsamenhangende en (te) complexe processen en procedures.
  2. In het CMMI model komen bepaalde onderwerpen in verschillende procesgebieden terug. Bij ‘onzorgvuldig overnemen’ van proceseisen uit het model ontstaat een set van processen die elkaar overlappen en elkaar deels kunnen en zullen tegenspreken.
  3. Verbeterprogramma’s worden gestart vanuit de gedachte dat het CMMI model de waarheid bevat en niets anders dan de waarheid. Nu staat er veel zinnigs in het model, maar niet alles is in alle situaties en project- en bedrijfsomgevingen toepasbaar of nodig. Kernbegrip van het model is dan ook een “business objectives”. Hiermee wordt bedoeld dat feitelijke implementatie van proceseisen en de mate van rigiditeit afhankelijk is van de omgeving waarbinnen de processen fungeren.
  4. Verbeterprogramma’s worden geformuleerd rond project management en engineeringaspecten. De gedragscomponent waarin de medewerkers worden begeleid in het omgaan met de komende veranderingen, is vrijwel altijd afwezig. Dit leidt tot weerstand tijdens de implementatie van de processen die niet meer is te corrigeren.
  5. Trekkers en uitvoerders van de veranderprogramma’s krijgen deze opdracht meestal bovenop al bestaande verantwoordelijkheden. Als dan ook nog eens de beoordeling van medewerkers niet op te realiseren verbeteringen wordt gebaseerd, zal het verandertraject niet de benodigde aandacht en prioriteit krijgen. Doelstellingen worden niet gehaald en worden veelvuldig aangepast of uitgesteld. Het geloof in een succesvol resultaat zal langzaam maar zeker afnemen en op een bepaald moment helemaal verdwijnen.
  6. Als laatste noem ik het negeren van al aanwezige kennis, processen en ervaring in project- en lijnorganisatie. Dure extern ingekochte kennis, ervaring en processen worden hoger ingeschat dan de interne kennis en processen. Ook dit component roept weerstand op tegen de ‘externe processen’.

In het 2de artikel bespreek ik manieren om bovenstaande problemen te vermijden.

Advertisements

Tags: ,

One Response to “Wat CMMI consultants (nog) niet weten over CMMI programma’s.”

  1. Ben Linders Says:

    Interessant artikel!

    Ik herken de 6 punten die je noemt, dit beeld leeft inderdaad nog steeds. Terwijl er al volop verbeterprogramma’s zijn die sneller en effectiever zijn geweest. Die zijn gestart vanuit de strategische behoeften van de organisatie, en hebben daarbij het CMMI gebruikt als een gemeenschappelijke taal en framework om die verbeteringen te definiëren waar de organisatie werkelijk wat aan heeft.

    Bij de invoering van de verbeteringen wordt, zoals je al aangeeft in punt 6, de bestaande situatie vaak te weinig meegenomen. Medewerkers voelen zich dan ook niet serieus genomen. Verbeteren lukt alleen als alle “partijen” samenwerken, dwz de betrokken medewerkers, het management en de (externe) consultants. Alleen dan kan een blijvende verbetering bereikt worden.

    Ben heel benieuwd naar de volgende 2 artikelen!

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s


%d bloggers like this: